Ne pas punir sans chercher à  cerner les causes réelles

Un manager ne doit pas punir sans cerner les vraies causes d’une absence.
Un style de management coercitif pousse le salarié à  la fuite.
Le problème ne peut être résolu par la menace de la contre-visite.

« L’abus est souvent lié à la raison, pas à la fréquence », explique Mohammed Benouarrek, DRH dans une multinationale. Il veut dire par  là qu’une seule absence non justifiée est pire que plusieurs autres motivées par des raisons sérieuses. Des sanctions s’imposent quand il le faut, mais l’employeur doit d’abord être à l’écoute pour cerner les vrais motifs que l’on cache souvent en avançant des problèmes de santé.

Comment réagir face un salarié qui multiplie les arrêts maladie ?
Il faut tout d’abord essayer de comprendre les motivations du collaborateur pour un tel comportement, et de proposer des solutions pragmatiques afin de mettre fin à un tel feuilleton.  La contre-visite à ses limites. Elle sert juste à constater si la maladie est vraie ou pas. Par la suite, des mesures plus conséquentes peuvent être envisagées, selon la durée et la fréquence de ces absences.

Vous avez souligné que l’on doit d’abord comprendre la motivation. On peut supposer alors que les problèmes de santé ne sont souvent qu’un prétexte. Que cachent-ils réellement ?
Il est difficile de se prononcer sur les vraies causes des absences répétées.  Hormis des cas de pures coïncidences, les absences répétées traduisent un malaise qui peut être dû à des conditions de travail défavorables, à un climat de travail stressant et démotivant, à des conflits bouillonnants, ou à une démotivation d’ordre général.  Cette démotivation peut être conjuguée au singulier ou au pluriel.  Une politique de rémunération mal étudiée, un style de management coercitif, des relations tendues dans le milieu professionnel, peuvent être des raisons seules ou combinées menant vers ce phénomène.
Les absences répétées peuvent refléter un esprit de revanche ou simplement une fuite ou échappatoire d’un problème ou ensemble de problèmes.  Il y a lieu de noter que beaucoup de managers vont essayer de punir les collaborateurs sans se soucier des vraies causes déclenchant ce type de comportement.  En effet, ils s’attaquent aux symptômes et non aux causes du problème.

Il y a quand même des abus en matière d’arrêt dû à la maladie ou pas ?
L’abus commence quand le collaborateur s’absente sans une vraie raison.  Une seule absence est de trop, si elle n’est pas fondée. Dix absences sont acceptables si la raison est justifiable (santé, surmenage…).  L’abus est lié à la raison plus qu’à la fréquence.

Quelles sont les conséquences des absences répétées pour l’individu et pour l’entreprise ?
Les absences répétées peuvent compromettre l’avenir de l’individu au sein de son entreprise.  Les conséquences peuvent aller d’une simple remarque, à une punition pécuniaire (gel de salaire, annulation de prime de performance…), un avertissement, une mise à pied, ou même une rupture du contrat professionnel.
Pour l’organisation, les conséquences sont aussi néfastes.  Ces absences répétées impactent négativement le climat du travail, le sérieux et le professionnalisme, la rigueur et discipline au sein de l’entreprise, sans parler des retards au niveau du travail et la baisse de la productivité.  Arrivé à une telle situation, il n’y a pas de gagnant. Les deux parties s’inscrivent dans une «relation perdant-perdant».

Quels sont les indicateurs à mettre en place pour suivre leur fréquence ?
Un tableau de bord RH incluant le taux d’absentéisme qui peut être éclaté en départements et unités peut facilement aider le DRH et/ou le manger à détecter de telles anomalies. En général, l’identification de tels dysfonctionnements est du ressort du N+1 qui a l’obligation de signaler de tels dérapages aux supérieurs hiérarchiques et à la direction des ressources humaines.

Y a-t-il des seuils d’alerte?
Les seuils d’alerte dépendent des cas et des situations.  Le passé des collaborateurs exige un traitement individualisé.  Du moment que le manager avise le collaborateur et essaie de résoudre la cause du malaise, celui-ci est tenu de se comporter d’une manière professionnelle.  Toute dérive ou résistance au retour à la normalité représente un signe négatif de la part du collaborateur.