Naissance d’un champion national du consulting

Baptisée Valyans, la nouvelle entité créée le 1er janvier est issue de la fusion de New.e.com Ernst & Young et de Business Consulting.
Agé de 38 ans, son patron Mohcine Jazouli a plus de quinze ans de métier à son actif.
Pour le moment, ces services ne sont pas à la portée des PME.

Un «champion national» est né. Cette fois-ci, ce n’est pas de banque qu’il s’agit mais de consulting. Depuis le 1er janvier, un nouvel ensemble, baptisé Valyans Consulting, est opérationnel. Il est issu du rapprochement de New.e.com Ernst & Young et de Business Consulting, c’est-à-dire, historiquement, d’Ernst & Young Conseil et d’Arthur Andersen Conseil.
Jusqu’au milieu des années 90, les grands cabinets qu’on appelait les Big Five, réalisaient des prestations multiples : audit financier, juridique, conseil en management… Pour marquer l’indépendance des commissaires aux comptes, au Maroc et dans le reste du monde, les métiers de l’audit et du consulting ont été séparés. Le consulting, faut-il le rappeler, consiste en un accompagnement des entreprises dans l’amélioration de leurs performances. Il intervient principalement sur trois axes : la stratégie, l’organisation et les systèmes d’information.
Le nouvel ensemble acquiert une taille qui permet à Valyans Consulting d’élargir ses domaines d’intervention et de disposer d’équipes à compétences multiples dans différents secteurs. Comme l’explique Mohcine Jazouli, associé gérant, «l’effet de taille offre à nos clients une garantie de pérennité et permet à nos partenaires internationaux de disposer sur place d’un relais à l’image de ce qu’ils ont l’habitude de proposer». Ce qu’il résume par la formule des 3P : pérennité (nous sommes toujours là après la fin d’une mission), proximité (nous réagissons vite lorsqu’on nous appelle) et prix (un prix local pour une compétence internationale).

La Vie éco : Avec la constitution de Valyans Consulting, vous avez désormais une force de frappe qui autorise les ambitions régionales…
Mohcine Jazouli : J’essaie de reproduire les modèles qui ont déjà fonctionné ailleurs. La notion de croissance est fondamentale pour multiplier les compétences et spécialiser les ressources par secteur ou par ligne de service.
Les consultants ont un profil et des compétences, mais ils n’ont pas de nationalité. Aujourd’hui, nous travaillons en Suisse, en Angleterre, en Mauritanie, souvent en France et nous apportons parfois nos ressources à Cap Gemini. Effectivement, notre ambition est de croître à l’échelle régionale.
n Est-ce qu’il vous arrive de vous sentir responsable d’une décision ou plus précisément d’une erreur commise par l’un de vos clients ?
Nous ne prenons jamais de décision à la place de nos clients. Nous sommes un outil d’aide à la décision. Nous facilitons la réflexion et l’analyse, nous diagnostiquons, nous recommandons et l’entreprise décide.
Comme tout le monde, nous avons sans doute recommandé des orientations dont les résultats n’étaient pas à la hauteur de nos espérances. Mais personne ne peut dire avec exactitude ce qui se serait passé si telle ou telle décision avait été prise à la place de telle autre.

Vous est-il arrivé de susciter, chez vos clients, des changements importants aux résultats spectaculaires ?
Absolument. Concernant certains groupes, on peut même dire que nous avons grandi ensemble. En particulier, notre premier client historique a vu son chiffre d’affaires tripler depuis dix ans que nous travaillons ensemble. Il faut savoir cependant rester modeste et garder la tête froide quant à la part que nous avons prise à cette réussite car le client a assumé la plus grande part des difficultés, à savoir la mise en œuvre dans la durée des changements que nous avions imaginés ensemble.

Vos prestations sont chères pour les PME qui sont la principale composante du tissu économique marocain…
Nous n’intéressons pas encore la PME. Nos produits et services sont taillés pour la grande entreprise. Nous prévoyons cependant de packager à terme un produit dédié à la PME.

Vous avez commencé votre carrière de consulting en France avant de la poursuivre au Maroc. Quelles sont les différences que vous avez décelées entre les approches de conseil dans les deux pays ?
D’abord, notre niveau d’intervention. En France, on fait appel à une société de consulting pour traiter une question bien délimitée sans que cela donne l’impression de changer le cours de l’histoire. Au Maroc, l’intervention se situe toujours au niveau du top management, elle est souvent cruciale pour l’entreprise et les conséquences de notre action sont visibles. Pour tout vous dire, c’est plus passionnant ici…

l y a certainement, dans les entreprises des deux pays, des différences au niveau des hommes…
Il est évident que les styles de management sont différents. Le style méditerranéen, faut-il le rappeler, est souvent de type patriarcal.
Si on analyse les décisions que prend le manager marocain et les résultats qu’il obtient au regard de ses moyens, on peut dire que sa prestation est très honorable. Il souffre souvent de son environnement: le marché n’est pas toujours porteur, les circuits administratifs sont enchevêtrés, les conditions de paiement sont asphyxiantes. Mais ce que je constate, c’est que nous avons d’excellents managers au Maroc, comme l’indiquent aussi les échos que je reçois des visiteurs étrangers.
La faiblesse du management marocain réside peut-être dans son incapacité à former, entretenir et mobiliser un «middle management», qui est en principe la courroie de régulation de tous les processus dans une entreprise.

Une entreprise, c’est des hommes ou un système ?
Dans les secteurs où nous intervenons, une entreprise est la combinaison de trois grandes ressources : les hommes, les processus et les technologies. C’est cela qui fait qu’elle peut avoir un terrain favorable pour évoluer. Qu’il manque une seule de ces trois grandes ressources et les problèmes surgissent. Notre métier à nous, c’est de mettre ces trois composantes en harmonie.

Dans l’entreprise marocaine, les salariés évoluent-ils réellement par le mérite ?
La qualité qui est le plus souvent citée comme critère d’évaluation, c’est l’honnêteté. J’espère qu’on entendra de moins en moins ce discours, car l’honnêteté devrait aller de soi. D’ailleurs je remarque fort heureusement que de plus en plus de sociétés marocaines ont mis en place un système de management par objectifs et de suivi des compétences.

Qu’est-ce qu’un bon manager ?
Je vois d’abord deux qualités. En premier lieu, c’est quelqu’un qui sait s’entourer de responsables sur lesquels il peut s’appuyer et créer ainsi un effet de levier. L’équipe rapprochée permet au manager d’avoir un effet multiplicateur. En second lieu, c’est quelqu’un qui veille systématiquement à protéger les biens et à préserver les intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise : les collaborateurs, les clients, les actionnaires et tous les autres partenaires sociaux et financiers. Tout le reste, vision, pragmatisme, charisme… , c’est du bonus.

Vous qui jetez un regard sans complaisance sur les entreprises, quelles sont vos propres qualités de dirigeant? Et vos défauts ?
Ma qualité principale est l’empathie, indispensable dans notre métier. Elle permet de bien comprendre la problématique de mes clients ou parfois celle de mes collaborateurs. Mon principal défaut, en tant que dirigeant, est d’exercer une forte pression sur mes collaborateurs qui découle de mon sens aigu de la délégation qui ne doit pas souffrir de l’inattendu ou de l’improvisation.

Quelle est la part des modes dans votre travail ?
On compose avec, on ne se laisse pas guider par cela. Et on essaie tant bien que mal de les esquiver ou de les démystifier.

Quel conseil donneriez-vous à l’entreprise marocaine ?
De bien réfléchir aux nouvelles fonctions du DRH qui doit désormais se situer au cœur de l’entreprise. La DRH a un plus grand rôle aujourd’hui, elle doit comprendre, s’impliquer dans le métier de l’entreprise. C’est plus qu’un support. Ce n’est plus un simple sas d’entrée des compétences mais un coach des collaborateurs au sein de l’entreprise, qui doit mettre en place des outils de mesure de la performance et ensuite prendre la température, pour faire évoluer les collaborateurs.
La DRH devient une vraie fonction de pilotage et non pas une fonction statique. Le cas qui s’apparente bien à cette évolution est celui de la CDG, dont la DRH est en parfaite immersion dans le business de l’entreprise.

Mohcine Jazouli
Associé gérant de Valyans
La faiblesse du management marocain réside dans son incapacité à former, entretenir et mobiliser un «middle management».