Mettez en place un système d’évaluation équitable et objectif

Le système doit être accepté par les deux parties, entreprise et salariés.
Le collaborateur s’auto-évalue, la hiérarchie joue le rôle
de support.

Lamise en place d’un système d’évaluation équitable et objectif est très simple quand on l’implante pour la première fois. Le plus dur est de le maintenir, de façon dynamique.
Un système, pour être fiable, doit être «élaboré» et accepté par les deux parties. Le terme élaboré est mis entre guillemets parce que certaines entreprises acceptent mal d’impliquer ses employés dans la mise en place d’outils devant permettre leur auto-évaluation. Pourtant, pour qu’un système d’évaluation soit fiable et objectif, il faut que les objectifs soient :

– «proposés» par les intéressés en fonction des objectifs globaux de la structure à  laquelle ils appartiennent ;
– mesurables donc exempts de litige ou incompréhension, donc de mauvaise interprétation.

Participation des salariés : un moyen efficace de motivation
La démarche qui nous semble la plus fiable et qui a fait ses preuves est celle utilisée au niveau du comité de direction d’une entreprise structurée donnée. Dans cette démarche, le DG ou PDG fait part à  ce comité de ce qui est attendu comme réalisations pour l’année n+1. Généralement ce qui est attendu se trouve dans la dernière ligne d’un bilan : «On nous demande de faire un taux de croissance supérieur de + x% par rapport à  l’année n-1». Le «on» peut être le siège, s’il s’agit d’un groupe ou d’une multinationale, ou le directoire représentant les intérêts des actionnaires.
En ce qui concerne le comité de direction, la tendance est connue : chaque membre va travailler dans son bureau pour préparer sa proposition. Généralement, les membres du comité attendent les propositions du responsable commercial concernant l’année n+1 pour préparer les leurs.
C’est à  ce niveau que la machine peut gripper. L’erreur la plus fréquente est que le directeur qui a contribué à  la mise en place d’une démarche devant aboutir à  la réalisation du taux de croissance se comporte de façon qu’on pourrrait qualifier d’irréfléchie en fixant et assignant des objectifs à  ses collaborateurs, sans se soucier de savoir si ces derniers sont ou non capables de réaliser ce qui leur est demandé. Quand on parle de fixation et d’assignation d’objectifs, on ferme la voie du dialogue.
Que peut-on proposer en échange ? Que chaque directeur se comporte au sein de sa propre unité comme le DG ou PDG au sein du comité de direction et qu’il dise à  ses proches collaborateurs : «Voilà  ce qui nous est demandé pour l’année n+1, je vous donne une semaine, ou plus, pour me faire une proposition sur comment nous pouvons réaliser nos objectifs». Là , il s’agit de «nos objectifs» et non de «mes objectifs».

Les objectifs sont négociés et non assignés
La démarche se résume comme suit. La hiérarchie réunit ses collaborateurs les plus proches et leur fait connaà®tre les objectifs propres de l’unité qui, logiquement, seront déclinés vers eux.
– Elle leur demande de bien les étudier et que chacun propose les objectifs qu’il peut prendre en compte à  titre de participation à  la réalisation des objectifs globaux de l’unité à  laquelle chacun appartient.
– Une réunion ultérieure permettra d’analyser les objectifs individuels proposés par chaque collaborateur avec, éventuellement, des retouches dans les deux sens.
Une fois les objectifs individuels arrêtés, chaque collaborateur procédera de la même façon avec ses propres collaborateurs directs, et ainsi de suite, jusqu’à  ce que tout le monde ait participé à  la proposition de ses propres objectifs.
Il s’agit là  d’une des meilleures démarches de motivation du personnel. En somme, on n’est pas en train d’évaluer pour récompenser, on est en train de faire participer et c’est l’un des moyens les plus efficaces pour motiver. Cette démarche est en effet interprétée comme un signe de confiance par vos collaborateurs, et ces derniers ont besoin de savoir que vous leur faites confiance car cela signifie que leur place est très utile dans la vie quotidienne de l’entreprise.
L’évaluation des résultats se fera selon le même scénario. Chaque collaborateur s’auto-évalue et fait part à  sa hiérarchie des résultats tels qu’il les a analysés lors d’une réunion d’évaluation de performances programmée à  l’avance et à  laquelle collaborateur et hiérarchie se sont préparés. On ne provoque pas une réunion d’évaluation de performances dans et pour la journée

Une fois les résultats discutés et acceptés par les deux parties, la hiérarchie les traduit ou non en modification du salaire selon la politique salariale de l’entreprise.
C’est peut-être le rêve, les réunions d’évaluation de performances qui se passent dans des conditions optimales, le collaborateur s’auto-évaluant et disant s’il a ou non réalisé tel ou tel engagement et pourquoi, et la hiérarchie jouant le rôle de «support».

Pourquoi parler d’engagements et non d’objectifs ? C’est le collaborateur qui a proposé de s’engager à  réaliser et non la hiérarchie qui lui a assigné ou fixé des objectifs.
N’oubliez surtout pas que le terme «assigner» est lourd de conséquences car, quand vous assignez, vous ne laissez pas le choix à  l’autre. Un tribunal vous assigne à  résidence dans telle ville. Si vous devez vous déplacer en dehors de celle-ci, vous devez demander l’autorisation, donc vous n’êtes pas maà®tre de vos mouvements. «L’assignation des objectifs» peut être comprise dans le même sens.