Marocains au travail : La mobilité ne se fait pas dans l’improvisation, elle doit être bien gérée

La mobilité est acceptée plus facilement quand elle permet de relancer une carrière. Les célibataire sont plus enclins à  bouger que les chefs de famille. La mobilité géographique ne peut être imposée à  un salarié que si elle est inscrite sur le contrat de travail.

Il est souvent difficile de quitter sa ville ou son pays pour aller s’installer ailleurs. Mais les contraintes professionnelles l’emportent souvent sur la volonté individuelle. Bouger devient donc une fatalité pour certains cadres, surtout quand ils sont dans une multinationale. Khalid Lahbabi, DRH International Paper/CMCP, explique les facteurs encourageant la mobilité et comment elle est gérée en interne.

Les cadres marocains acceptent-ils facilement la mobilité géographique ?

Une mobilité géographique fait généralement peur puisqu’elle va toucher les repères dans la vie, aussi bien professionnelle que personnelle. De ce fait, l’acceptation de la mobilité pour un cadre n’est pas toujours facile. La décision passe généralement par une discussion. Le cadre va chercher à comprendre l’enjeu professionnel et à peser les répercussions sur sa vie familiale, ses habitudes avant de faire le bilan de ce qu’il y gagne à court et moyen terme. Plus la mobilité est perçue comme une opportunité avec de nouvelles perspectives de carrière, plus l’acceptation sera aisée. Elle est plus facile en début de carrière, pour le célibataire, que chez la personne avec une famille à charge en raison des contraintes de scolarisation des enfants et d’emploi du conjoint. Dans un environnement multinational, les cadres se déclarent généralement assez ouverts à une mobilité à l’international.
 
Qu’est-ce qui motive les cadres à bouger ?

Le degré de motivation sera d’autant plus grand si le cadre dispose d’une aptitude à développer une vision personnelle qui orientera son projet de vie. Il y aura ceux qui bougeront dans une perspective de carrière et qui considéreront la mobilité comme une phase d’apprentissage, de développement et de responsabilisation pour booster le parcours professionnel. Il y aura ceux qui sauront identifier l’opportunité de sauver leur emploi dans un contexte ou leur entreprise doit répondre à des exigences de marché par une réorganisation. Dans tous les cas, une réponse convaincante sur la question financière, qui sera à un moment posée, contribuera évidemment à la prise de décision.

Comment gérez-vous ce processus au sein de votre groupe ?

La mobilité doit effectivement être gérée et ne doit pas faire l’objet d’une improvisation. Le déclenchement du processus se fait généralement lors des people reviews des cadres qui évoquent le potentiel des collaborateurs, leur plan de développement et les plans de successions et identifie les mobilités potentielles. Un travail d’alignement des besoins organisationnels du business avec les souhaits d’évolution des collaborateurs va par la suite nous permettre de suggérer la mobilité. Ce travail fait partie de la gestion des talents pour leur donner l’opportunité de s’exprimer différemment dans l’organisation. Par ailleurs, lorsqu’un besoin organisationnel dicte la mobilité, une communication est organisée pour permettre à la personne concernée d’en comprendre les raisons et de se donner les moyens de réussir cette opération. Dans tous les cas, rien ne sera mis en œuvre au détriment de la dignité des collaborateurs. Notre vision, notre mission et les valeurs que nous véhiculons mènent naturellement chacun de nos pas pour être juste et équitable.
 
Quelles sont les principales mesures d’accompagnement pour un individu dans sa mobilité ?

Il est vrai que l’accompagnement est un élément clé du processus qui démarre de la première communication jusqu’à l’intégration. Il est décomposé en trois phases. La première étant la communication et les discussions entre le manager du poste actuel, le manager du poste futur s’il est différent, la personne concernée et un gestionnaire des ressources humaines. Les discussions sont complémentaires et doivent aider à la compréhension des enjeux. La deuxième phase sera celle de la formalisation du transfert, y compris la redéfinition des conditions matérielles quant celles-ci nécessitent d’être revues et puis, en fonction des pratiques de chaque entreprise, faciliter le déménagement. Quant à la dernière phase, extrêmement importante, elle concerne l’intégration. Il s’agit de l’élaboration d’un plan d’intégration et son déploiement comme cela se fait pour une nouvelle recrue pour, d’une part, lui donner le temps de retrouver de nouveaux repères et d’autre part pour lui donner la possibilité de réussir dans la nouvelle mission.
 
Peut-on refuser cette mobilité ? Que se passe-t-il dans ce cas ?

Après avoir déroulé tout le processus et tenter de le convaincre, il se peut qu’un collaborateur soit étanche à toute mobilité. Quand le contrat de travail prévoit une clause de mobilité, l’employé se met en faute s’il refuse. A défaut de cette clause, le lieu de travail étant un des éléments substantiels du contrat, le salarié est couvert dans le cas où la décision est unilatéralement forcée.
 
Qu’est ce qui peut faire échouer ce processus ?

Le processus requiert de la coordination, de la communication, du coaching et surtout qu’il ait du sens. Toute défaillance au niveau de chacun de ces points peut conduire à une déception et à un échec.