Management bicéphale : Entretien avec Houcine Berbou DG du cabinet Academus Business & Management

Le management bicéphale trouve place dans les entreprises multi sites, les entreprises filialisés, les entreprises à structure matricielle… Toute personne tiraillée par deux supérieurs doit gérer la situation avec tact.

Souvent, certaines organisations peuvent mettre en place un management bicéphale, surtout dans les schémas organisationnels complexes où les relations d’interdépendances ne sont pas clairement formalisées et prêtent à des conflits de management bicéphale fréquents. Risque ou opportunité, il est clair que cette forme de management doit respecter certaines règles. Explications avec Houcine Berbou, DG du cabinet Academus Business & Management.

Le management bicéphale, est-ce un risque ou une opportunité pour l’entreprise ?

Avant de répondre à cette question, il est important, à mon avis, de présenter les différentes manifestations du management bicéphale dans les entreprises. Ainsi, si l’on s’accorde à définir le management bicéphale comme étant les pratiques managériales qu’on rencontre dans des structures où les subalternes reçoivent leurs ordres, consignes ou orientations auprès de pouvoirs de décisions différents, il est important de dire que ce phénomène est multiforme. J’ai envie de citer au moins trois situations.

Premièrement, il y a des entreprises où le niveau hiérarchique N se met directement en contact avec les N-2 au lieu d’utiliser les relais hiérarchiques directs (N-1 dans notre cas). Dans ce cas de figure, le N-2 reçoit ses orientations et du N et du N-1. Cela présente bien évidemment des risques des ordres et des contre-ordres qui mettraient le N-2 en position de contrariété. Qui satisfaire en premier, son chef hiérarchique direct ou le chef de son propre chef ? J’ai rencontré personnellement cette image dans une entreprise familiale marocaine où le DG transcende ses relais hiérarchiques pour s’adresser directement aux opérationnels. Ce qui a créé beaucoup de susceptibilité de la part des intermédiaires et d’incohérence managériale.

Deuxièmement, nous avons des entreprises organisées en structures holding filialisées. Le déséquilibre des pouvoirs entre la holding et les filiales peut créer des situations de management bicéphale. C’est d’autant plus vrai quand la holding n’est pas très forte. C’est le cas d’une entreprise marocaine où la création de la holding est venue des dizaines d’années après les filiales. Dans ce cas d’espèce les DG des filiales étaient très forts et n’accordent pas beaucoup de légitimité et d’importance aux orientations de la holding. A ce niveau, les liens fonctionnels entre les directions centrales de la holding et les directeurs opérationnels et fonctionnels des filiales sont très compliqués. Les managers des filiales se sont retrouvés entre le marteau et l’enclume. D’un côté, les orientations de la holding en matière d’optimisation du fonctionnement des process, de normalisation des méthodes et des outils et, de l’autre, la vision du DG de la filiale qui s’inscrit plus dans une logique de méthode et d’outils spécifiques à sa structure. Le cas de la CDG par exemple est très édifiant à ce niveau.

Troisièmement, les entreprises qui ont une organisation matricielle. Des liens fonctionnels et hiérarchiques multiples. Là encore, les subordonnés sont souvent exposés à des arbitrages entre le bon sens, l’efficacité et l’autorité.

Trouve-t-on ce genre de management dans nos entreprises ?

Oui, très fréquemment. Je peux même dire que d’une manière générale, les schémas organisationnels complexes où les relations d’interdépendances ne sont pas clairement formalisées et prêtent à des conflits de management bicéphale fréquents. C’est pour cela que les multinationales formalisent très bien leur processus et sous-processus. Ils les dotent aussi de procédures de fonctionnement et de gestion très précises pour délimiter les zones de pouvoir et les périmètres de décision. Quand on ne dispose pas de ce formalisme, les conflits induits par le management bicéphale y élisent domicile.

Dans quels types d’entreprises (grandes ou PME, nationales ou multinationales, familiales…) ?

C’est le cas des entreprises multi sites, les entreprises filialisés, les entreprises à structure matricielle, les entreprises sans organisation formalisée, les entreprises où les instances de décision sont multiples et les règles de gouvernance opaques… L’approche de la contingence nous apprend que la bonne structure organisationnelle est tributaire de facteurs de contingence qui sont la taille, l’âge, le secteur d’activité, l’état de la technologie, la situation concurrentielle. Tous ces facteurs peuvent atténuer ou accentuer la présence du management bicéphale. Ainsi, la maturité des processus est très corrélée par exemple avec l’âge et la taille de l’entreprise. Qui dit maturité des processus, dit cohésion managériale, transparence, formalisme, gestion rationnelle des interdépendances relationnelles…

Comment gérer la situation quand on se trouve tirailler entre deux chefs ?

Dans la majorité des cas, cette situation est gérée en usant des compétences du collaborateur qui subit les méfaits du management bicéphale, en intelligence situationnelle. La personne en situation d’adversité analyse préalablement l’enjeu de la situation, les conséquences de sa décision, le degré de congruence entre les orientations émanant des deux chefs… En fonction des résultats de cette analyse paramétrique que le concerné cherchera à trouver une position qui répondrait intelligemment aux contraintes de la situation. Il y a aussi l’usage éventuel de la diplomatie pour rapprocher les points de vue, voire de la malice pour dépasser la situation de conflit. Ce n’est qu’en cas de problème ou d’opposition affichée entre les deux chefs que le subordonné choisit son camp de manière à ne pas servir de bouc émissaire.