Les précautions à  prendre pour assurer une formation efficace

Il faut d’abord définir les questions d’ordre stratégique et les diffuser au niveau de toute l’entreprise.
La coordination avec les prestataires externes doit être parfaite.

Il s’agit avant tout d’adopter une démarche la plus rationnelle possible en prenant en compte les objectifs stratégiques de l’entreprise.
En effet, si par exemple la priorité de l’entreprise pour l’année n+1 sera de développer la rentabilité, il faudra «chercher» les «fossés de compétences» à combler en matière d’organisation et de gestion du temps, de négociation pour les commerciaux (afin qu’ils puissent décrocher des contrats avec des marges importantes), de recouvrement pour les services concernés, etc.
Aussi s’agit-il pour le top management de prendre le temps de réfléchir à ces questions d’ordre stratégique et de les communiquer de la manière la plus claire possible aux personnes en charge du dossier formation.

Identification des besoins

En ce qui concerne la démarche, la plus classique consiste à demander aux managers d’identifier avec leurs équipes les besoins en formations, puis de procéder à une compilation de ces besoins. Mais ces besoins doivent être pertinents (quid d’un collaborateur qui souhaite se lancer dans des études en anglais alors que l’entreprise n’a aucun projet hors du contexte local ?!)
Il arrive assez souvent que le manager accepte certaines requêtes de formation de la part d’un collaborateur uniquement pour le satisfaire et faire passer d’autres décisions telle que son évaluation, d’où découlera son calcul de primes.
Aussi, le manager doit-il être ferme et ne pas accepter n’importe quelle demande de formation. De son côté, le collaborateur doit également comprendre «l’essence même» d’une formation. Pour cela, un des «slogans» de Dale Carnegie me semble particulièrement pertinent : «Améliorer les performances de l’entreprise en améliorant les performances des personnes».
Pour éviter tout problème, ce serait d’ailleurs une bonne chose de dissocier complètement le moment où l’on demande les besoins en formation du collaborateur et celui de son entretien d’évaluation !
Le plus difficile reste toutefois le «COMMENT». En effet, des réponses systémiques à un «fossé de compétences» ne sont pas réellement la bonne solution.
Par exemple, une entreprise qui répond à un manque de fluidité de la communication entre départements par un stage de cohésion d’équipe soigne le symptôme et non pas la maladie !
Ainsi, si des personnes ne se parlent pas assez et/ou se parlent mal, ce n’est pas forcément parce que la cohésion d’équipe n’est pas au rendez-vous, mais probablement parce que ses collaborateurs ne sont pas assez bien organisés, n’optimisent pas leur temps, et sont donc stressés! Demandez à un collaborateur lambda de «bien parler» avec un collègue d’un autre département dans cette configuration : c’est quasiment impossible !
J’en viens donc à une recommandation : faire en sorte de développer et consolider au maximum le partenariat entre les prestataires en matière d’ingénierie de formation (interne ou externe) et les cabinets de formation.
En effet, si ces derniers sont des spécialistes de l’identification des besoins, le «QUOI», car c’est leur métier, il serait réellement profitable pour toutes les parties d’associer au maximum les cabinets de formation à la partie «COMMENT». Ainsi, nous pouvons être certains d’apporter la solution idoine à nos clients communs, que ce soit en termes de contenus, de durée allouée à chaque action et de séquencement logique de chacune de ces actions.

Assurer une bonne coordination pour la planification

Une fois le chapitre «procédure» sécurisé, un autre volet doit impérativement être pris en compte, et il concerne les aspects comportementaux des parties concernées.
En effet, nous sommes en face d’un véritable défi en matière de travail d’équipe, défi qui implique de nombreuses parties ayant parfois des intérêts différents :

  • Les responsables formation qui doivent «boucler» leur plan.
  • Les managers qui doivent assurer la bonne marche de leurs départements tout en prenant en compte l’absence de certains collaborateurs quelques jours dans l’année.
  • Le cabinet de formation qui doit respecter ses engagements tout en démontrant une certaine flexibilité eu égard à certains changements qui peuvent avoir lieu.
  • Enfin, les collaborateurs, qui seront les «consommateurs directs» de ces actions.

Ainsi, si ces parties n’ont pas conscience des intérêts et enjeux de chacun et se contentent de chercher à atteindre leurs objectifs personnels, tout le plan de formation peut échouer très rapidement.
Aussi, c’est aux responsables formation de faire en sorte de FéDéRER les managers avant tout.
Ils sont la clef de voûte de ce type de plan d’actions.
Comment ? En les informant suffisamment à l’avance des calendriers établis, en les impliquant au maximum dans le processus afin que chaque formation soit non seulement prévisible (donc planifiée) mais également préparée et ATTENDUE.
Ainsi, le manager ayant planifié, de concert avec le département de formation, les actions de l’année pourra en toute sérénité à son tour organiser le travail de son équipe en prenant en compte les absences de certains durant les formations et assurer la réussite de ce plan.
Mais, au-delà de tout cela, le manager saura également décupler les bénéfices de la formation en organisant des réunions «compétences», à l’occasion desquelles il s’informera auprès des participants de ce qu’ils auront appris, en quoi cela leur aura été utile, ce qu’ils comptent concrètement mettre en application, et, enfin, en quoi lui-même, en tant que manager, peut les aider à le faire ! En adoptant cette démarche «après-formation», il en décuplera les résultats et surtout prouvera à son équipe l’importance qu’il accorde à ces actions.
Ceci passera également par une prise de conscience de l’éNORME travail réalisé par les équipes du département formation de l’entreprise. En effet, nous avons constaté, au fil du temps, que très peu de «clients internes» au sein d’une entreprise sont vraiment au courant du travail incroyable que nécessite l’organisation des formations.
Il s’agit non seulement de boucler en temps et en heure le plan de formation qui sera soumis à l’OFFPT, donc de récupérer les informations des différentes personnes au sein de l’entreprise à temps, de synthétiser ces informations, mais aussi d’identifier le cabinet de formation qui sera le plus à même de prendre en charge les actions, puis d’organiser la logistique (imaginez les centaines de personnes qu’il s’agit parfois de répartir en groupes en évitant de «vider» certains départements les mêmes jours, en prenant en compte les congés et absences, en maintenant une certaine cohérence dans chaque groupe…), et enfin de faire le suivi de toutes ces actions en prenant en compte les changements de dernière minute de part et d’autre !

Penser à l’évaluation des résultats

La question de ce dossier est : «comment réussir un plan de formation». Il s’agit de ne pas occulter une partie essentielle du process : l’évaluation des résultats.
En effet, dans le cas contraire, nous ne pourrons savoir réellement si nous avons atteint les objectifs fixés.
Aussi, il s’agira, pour toutes les parties (et au-delà de la quantification habituelle du taux de satisfaction des participants), de spécifier clairement les objectifs de résultats attendus suite à ces formations, puis d’évaluer les changements et améliorations résultant de ces actions (et ce auprès des participants mais aussi, si possible, de leurs managers et/ou clients internes/externes), d’analyser les «flop» et les «top» de la démarche suivie pour l’élaboration et la mise en action de ce plan. Pourquoi pas, également, de «benchmarker» les différents cabinets de formation afin de prendre en compte toutes ces informations en vue d’améliorer le plan de formation suivant !