Les entreprises marocaines sont un vrai laboratoire en matière de management

L’autodidacte, le «makhzénien», le paternaliste, le moderne…, la typologie des managers marocains est large.
L’aspect culturel est le facteur déterminant qui fait qu’un patron dirige autrement qu’un autre.
Beaucoup de dirigeants ont du mal à  entretenir de bons rapports avec leur entourage.

Il est difficile de définir un style de management à  la marocaine. Les entreprises marocaines sont de véritables laboratoires en la matière. On y trouve aussi bien le style directif voire «makhzénien» que participatif. Pour Mouhcine Ayouch, directeur du cabinet BMH Coach, la tendance veut que l’approche managériale repose beaucoup plus sur le social que sur le managérial. Explications.

La Vie éco : Y a-t-il un management à  la marocaine ?
Mouhcine Ayouch : Je pense qu’il n’existe pas de style de management universel qui fonctionne dans toutes les entreprises ou dans tous les pays. L’aspect culturel est le facteur déterminant qui fait que le manager marocain dirige autrement qu’un patron américain, français, japonais ou autre. C’est vous dire que le management ne peut s’exercer en dehors de la culture locale et ce, quels que soient l’origine du manager, son niveau d’études, ses compétences… Mais il existe des techniques de management modernes qui peuvent être adaptées à  chaque culture et à  la situation économique des entreprises.
Compte tenu de notre proximité géographique et historique avec l’Europe, il est vrai qu’il existe des similitudes de styles de management. Le management paternaliste est fréquent dans les pays latins. C’est pareil au Maroc. Nous avons encore cette spécificité d’être proches des salariés. Les entreprises marocaines sont de véritables laboratoires en matière de management. On y trouve aussi bien le style directif voire «makhzénien» que participatif. Malheureusement, il existe encore des managers qui ne croient pas au style participatif. Certains d’entre eux estiment que leur façon de diriger a fait ses preuves pendant des années au sein de leur entreprise et ne veulent rien y changer.

Peut-on y gagner en changeant son mode de management par exemple ?
A un moment donné, cela devient incontournable. D’ailleurs, ces dernières années, l’entreprise est marquée par le déclin du taylorisme et du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique. La complexité croissante des affaires et des organisations a complètement chamboulé les styles de management. L’efficacité est recherchée par une plus grande autonomie de l’individu et son adhésion aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise. Aujourd’hui, l’approche tend à  reposer beaucoup plus sur le social que sur le managérial. Dans le premier cas, il s’agit d’articuler le management autour de la mise en valeur des individus en favorisant les échanges et les relations humaines. Les valeurs prônées sont la responsabilisation, la communication et la souplesse.
Le style managérial repose quant à  lui sur une approche systémique, sur des techniques, des méthodes et des concepts définis. Les valeurs s’orientent dans ce cas vers l’adaptabilité, les compétences et la direction par objectifs.

Quel est le portrait type du manager marocain ?
On peut dégager plusieurs types. D’abord, l’histoire de l’entreprise marocaine a été marquée par le self made man ou autodidacte. On le retrouve principalement dans l’industrie, le commerce ou l’administration. C’est l’homme à  tout faire dans l’entreprise. Il est du genre paternaliste. Proche de ses salariés, il entretient avec eux une relation personnelle, non de droit.
L’autre type de manager est plus moderne. Il a fait des études supérieures et a suivi les bases du management universel. Il va gérer une entreprise familiale ou faire ses premiers pas dans une entreprise nationale ou internationale. Le manager qui va hériter d’une entreprise familiale va provoquer des réticences au départ car il hérite d’une gestion classique et traditionnelle du père. Il va tenter d’introduire une nouvelle vision, un style de management plus participatif. Il va être dans le management intergénérationnel, c’est-à -dire entre la culture de son père et la sienne. Il va instaurer une relation d’employeur à  employé et non plus une union fusionnelle.

Tous ces profils existent, mais beaucoup estiment que le paternalisme reste prédominant. Qu’en pensez-vous ?
Paternaliste ou pas, affairiste ou pas, on a l’habitude de penser que le manager marocain n’entretient pas de bonnes relations avec ses salariés. L’important est de voir si l’entreprise est bien gérée ou non, tant sur le plan économique et financier que social. Crée-t-elle de la valeur ou pas? On observe des cas de réussite au Maroc, et, souvent, on nomme l’entreprise par le nom de son patron et non par sa dénomination sociale.

Vous avez eu une expérience de manager, notamment comme DG de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM). Quels rapports entreteniez-vous avec vos collaborateurs ?
Avant d’être à  la CGEM, j’ai commencé ma vie professionnelle en gérant des dossiers au sein d’un cabinet. J’ai par la suite géré des hommes comme DG de plusieurs entreprises, notamment dans les BTP et le textile. C’est par la suite que j’ai intégré la CGEM o๠je suis passé d’une logique de gestion d’hommes à  la collaboration avec les hommes (chefs d’entreprises, présidents de commission, élus…). A travers ce parcours, mon style de management a évolué : lorsque j’étais dans l’industrie, je manageais plutôt de manière directive car, dans ce secteur, on ne peut travailler en réseau. A la CGEM j’adoptais en revanche un style plutôt participatif, le seul style possible dans ce contexte.

Pensez-vous qu’il y ait un style plus efficace qu’un autre?
Je ne le pense pas. Tout dépend de l’environnement de l’entreprise, de sa culture, de sa région et des pratiques internes. Même si les approches démocratiques et participatives s’imposent de plus en plus, je pense que le style directif n’a pas que des tares. Un patron directif peut être un visionnaire. Il motive son équipe et favorise l’engagement de ses collaborateurs vis-à -vis des objectifs et de la stratégie d’entreprise. De ce fait, il marque son leadership.
La plupart du temps nous exerçons plusieurs styles de management en fonction de la conjoncture. Tantôt participatif, tantôt directif, on peut parler de style «adaptatif».

Avez-vous vécu des moments difficiles ?
Pas particulièrement. Il est vrai que j’ai connu des moments difficiles, lorsque j’ai eu à  sanctionner ou licencier un employé pour faute grave. Tout comme j’ai connu des moments difficiles lorsque je prenais de nouvelles responsabilités ou lorsque j’intégrais un nouveau secteur. J’ai vécu mon expérience de manager comme un apprentissage continuel. Les situations les plus cocasses peuvent parfois être «apprenantes».

Quels enseignements en tirez-vous ?
L’élément principal est qu’un manager doit se départir du sentiment de surpuissance. Il doit pouvoir travailler en intelligence collective et surtout faire travailler dans une bonne ambiance. Car on peut acquérir toutes les connaissances qu’on veut mais si on ne sait pas gérer des personnes, aucune formation ne peut y remédier.

En tant que coach, quelles sont selon vous les préoccupations des managers en matière de management ?
C’est le relationnel avant tout. Beaucoup ont du mal à  entretenir de bons rapports avec leur entourage. Ils ont besoin d’être bien dans leur peau et dans leur fonction. Nous les aidons justement à  s’ouvrir sur de nouvelles perspectives. En coaching, on dit souvent que la porte du changement s’ouvre de l’intérieur. J’ajouterais que c’est une porte qu’on ouvre soi-même. Le coach doit être en mesure d’aider le manager à  l’ouvrir et surtout à  adapter son style de management et de communication avec autrui.