Les clans en entreprise : pourquoi naissent-ils, comment les combattre ?

Affinités personnelles, compatibilité d’humeur, intérêts communs ou lutte pour le pouvoir sont souvent à  l’origine de la formation de clans dans l’entreprise.
Le phénomène peut exister à  tous les échelons d’une entreprise.
Ne pas hésiter à  se séparer d’un leader de clan, si la situation risque de dégénérer.

L’entreprise étant un corps social, il est normal que des groupes s’y forment, parfois de manière très naturelle. Certains collègues de travail font un bout de chemin après le bureau, déjeunent ensemble, font corps autour des mêmes idées parce qu’ils partagent les mêmes centres d’intérêt ou viennent de la même région, de la même école, du même quartier… «Des groupes se forment selon des intérêts, des objectifs. Très souvent cela repose sur des affinités naturelles qui rassemblent des personnes du même âge, partageant des références culturelles communes ou encore s’alliant pour un but déterminé. Et, forcément, peuvent se mettre en place dans l’entreprise des mécanismes d’alliance ou de rejet», explique le psychologue Mohcine Benzakour. A priori, rien d’anormal qui pourrait gêner la bonne marche de l’entreprise. Mais ce n’est pas toujours le cas. Il peut arriver, en effet, que l’alliance dépasse le simple plaisir de se retrouver entre amis. L’attitude «clanique» se voit lorsqu’on met à l’écart délibérément un ou plusieurs collègues ou encore quand il y a des tentatives de déstabilisation d’un responsable ou d’un collègue qui est perçu comme un obstacle aux intérêts du groupe.
Ce genre d’opposition n’est rien d’autre qu’une lutte pour le pouvoir, situation quasi permanente dans l’entreprise à tous les niveaux hiérarchiques. En haut de l’échelle, un patron qui veut asseoir son pouvoir s’appuie sur un nombre restreint de collaborateurs qui en retour bénéficient de sa bienveillance notamment pour les avancements, primes et autres avantages. Une telle situation s’impose souvent pour des contraintes de résultats. C’est ainsi que l’on voit souvent un responsable fraîchement nommé débarquer avec son «équipe», son clan. On lui demande de faire très rapidement ses preuves. Il ne peut alors s’appuyer que sur des personnes qu’il connaît déjà, surtout si elles lui ont donné satisfaction dans un autre environnement. «Il n’y a pas de mal à ce que le critère d’appartenance entre en compte pour le choix des collaborateurs, d’autant plus que la compatibilité d’humeur, facteur important pour cimenter les relations de travail, est l’un des traits caractéristiques du clan», justifie Abderrahmane Mokhtari, directeur des RH, du budget et des affaires générales au ministère de l’emploi. Difficile de parler de clan dans ce cas sauf si l’intérêt du groupe restreint est privilégié par rapport à celui de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, un rejet n’est jamais à écarter pour une question de légitimité. Les anciens acceptent rarement de se faire souffler «leur place» par de nouveaux venus. De là, se créent forcément deux clans.
Les managers candidats à la  succession d’un patron ou désireux de renforcer leur influence jouent également à ce jeu en s’entourant de collaborateurs dévoués.
Un peu plus bas dans la hiérarchie, les clans sont souvent créés par une personne ou un groupe restreint, d’abord pour défendre son propre intérêt, en essayant de fédérer les ressentiments des autres contre le supérieur, par exemple. Il y en a qui adhéreront à ce genre de groupes non pas parce qu’ils partagent le même point de vue ou pour chercher protection, mais par peur d’être pointés du doigt ou d’être traités de faibles ou de lâches. Néanmoins, il arrive que les raisons d’un tel regroupement soient objectives. Quand il n’y a pas d’écoute, que la promotion se fait à la tête du client ou que le manque de reconnaissance se fait sentir, il est tout à fait normal qu’une sorte de rébellion s’organise. Ceux qui se sentent victimes se serrent les coudes pour mieux se faire entendre. Cette forme de clanisme se délite très rapidement si des réponses appropriées sont apportées.
Le clan peut aussi émerger au sein d’un même service à cause, par exemple, d’incompatibilité d’humeur ou de rivalité entre deux personnes. Un service peut aussi muer en clan contre les autres. Les conflits larvés qui en résultent sont néfastes à l’entreprise. Rétention d’information, opposition systématique aux idées des autres, refus sournois de collaborer… Tout est bon pour déstabiliser l’autre partie.

Se montrer strict sur le respect des règles et des valeurs de l’entreprise

Dans tous les cas de figure, c’est surtout quand le management est défaillant que le phénomène de clans prend son essor dans une entreprise. Pour y remédier, Aziz Taib, DRH d’une grande entreprise industrielle de la place, conseille de privilégier une relation de type gagnant/gagnant. «La recherche de compromis, de concession et de collaboration ne sont pas des faiblesses mais plutôt des attitudes matures et responsables. Ce sont plutôt des signes d’intelligence», précise-t-il. Il s’agit d’apprendre à donner l’exemple par des gestes conciliants. En effet, tout comme les adeptes des clans, il existera toujours au sein de l’entreprise des personnes contre le conflit et adeptes du consensus. C’est l’attitude que le manager doit encourager !
De plus, «il s’agit de rester neutre et rationnel vis-à-vis des collaborateurs, et de toujours faire prévaloir l’intérêt commun
et général de l’entreprise», ajoute M.Taib. Mais, en même temps, on doit avoir la capacité de se montrer strict sur le respect des règles et des valeurs de l’entreprise. Ainsi, dès qu’un manager dispose d’éléments suffisamment probants pour vérifier l’existence d’une tendance au clanisme, il doit avoir le courage de séparer les personnes, et à la limite de faire en sorte de neutraliser, d’une manière ou d’une autre, la tête du clan. Il ne faudra pas hésiter à aller jusqu’à se séparer de cette personne : c’est une mesure de salubrité qui peut avoir des effets positifs, voire salvateurs. N’oublions pas que la gestion des conflits est l’une des principales tâches d’un patron. Selon des spécialistes en ressources humaines, en moyenne 30% du temps d’un manager sont consacrés à la résolution des différends interpersonnels.