L’épanouissement de l’équipe est aussi important que le résultat économique

Donner à  ses collaborateurs des défis motivants, développer une culture maison… De nouvelles exigences pour le manager.
On ne doit pas se focaliser sur le résultat, mais sur la valeur qu’il vise à  satisfaire.
La quête de performances est compatible avec l’épanouissement des employés, si les bénéfices sont partagés selon un schéma discuté et approuvé à  l’avance.

La performance des managers et des organisations en général passe désormais par l’épanouissement des collaborateurs. Pour ce faire, les managers ne doivent plus se contenter de la culture du résultat. Ils doivent s’appuyer sur d’autres paramètres, notamment travailler à  l’épanouissement de leurs collaborateurs. Les explications de Xavier Caumon, coach certifié par l’Institut de coaching international et formateur, et Mike Van Eck, consultant senior dans les domaines de la vente, de la gestion de grands comptes, de la planification d’affaires et de l’efficacité au travail, partenaires au sein du cabinet Fonction 2 Europe. On pourra comparer leur point de vue à  celui de Jean Pagès, coach, qui a répondu aux mêmes questions

La Vie éco : Qu’entendez-vous par «savoir être responsable» ?
Xavier Caumon & Mike Van Eck : Etre responsable c’est, étymologiquement, être capable de réponse.
Les questions habituelles auxquelles le manager doit répondre sont :

  • Quoi ? quel objectif ? quelle action ?
  • Pourquoi ? répond à  quel enjeu (le sens de l’action) ?
  • Combien ? consomme quelles ressources ?
  • Quand ? moment opportun ?
  • O๠? territoire concerné ?
  • Comment ? méthode utilisée ?

    Il y a deux façons d’envisager la responsabilité. Passive: je rends compte quand on me le demande, aux échéances prévues par le rythme budgétaire de la société. Ou encore active, lorsque j’engage ma responsabilité, c’est-à -dire je prends l’initiative et je me mets en situation d’avoir des comptes à  rendre. La capacité du manager à  aller du passif à  l’actif déterminera sa dynamique personnelle ainsi que sa capacité à  créer de la valeur par l’innovation.
    Dans une optique d’efficacité, être responsable implique trois étapes nécessaires : planifier l’approche économique et savoir la justifier ou la défendre, assumer une responsabilité qui va de la réflexion initiale jusqu’à  la mise en Å“uvre sur le terrain et savoir impliquer les autres et progresser ensemble.

    Est-ce un réel engagement ou un simple discours, notamment en Europe o๠les entreprises licencient à  tour de bras alors qu’elles font des bénéfices exorbitants ?
    Cette question demande d’abord à  faire la différence entre manager et entrepreneur. L’entrepreneur développe un projet dans lequel il exprime ses valeurs personnelles. Souvent il lui donne du sens par rapport à  la collectivité. Quant au manager, il gère pour le compte d’autrui, son champ de responsabilité est strictement corrélé au degré de liberté que lui donne son actionnaire. Il a le choix de travailler pour un actionnaire avec qui il partage des valeurs, mais ce n’est pas toujours le cas. Même dans ce cas, ces valeurs ne sont pas forcément sociales (est-ce le rôle de l’entreprise ?).

    Soyons darwiniens un instant. Si on suppose que l’humanité est dans un processus d’évolution, quelles contraintes évolutives acceptons-nous ? Pour quelle humanité de demain ? Même si l’assistance au plus faible est une valeur morale partagée, a-t-elle sa place dans l’entreprise, ou faut-il la réserver aux fondations et autres groupements caritatifs ?

    Il nous semble que cette responsabilité managériale est un réel engagement, dans la limite de la zone et du rayon d’influence de chaque manager. Tous n’ont pas la même conscience de leur responsabilité sociale, y en a-t-il une supérieure aux autres ?
    Nos valeurs, en tant qu’entrepreneurs, sont Gagner, Progresser, Plaisir, elles n’incluent ni n’excluent le licenciement. Nous pourrions comparer une entreprise à  une cellule vivante avec ses fonctions nourricières et ses fonctions d’élimination.

    Selon vous, le résultat est-il le seul indicateur de l’efficacité managériale ?
    Si l’on conçoit une entreprise dans son marché et dans la société comme système, il y a maintes façons de mesurer le résultat : résultat financier, climat social, apport en innovation à  la collectivité, apport de services… Ce n’est pas le résultat qui doit retenir notre attention, mais la valeur qu’il sert à  satisfaire. L’efficacité managériale se mesure aussi à  l’efficacité de l’exécution : projets délivrés dans les délais, respect des limites budgétaires, qualité des services rendus aux clients, communication aux actionnaires…

    Quelles sont les nouvelles responsabilités des managers en matière de responsabilité sociale ou sociétale ?
    Il est difficile de répondre globalement à  cette question car elle déborde sur le terrain de la politique. La seule responsabilité du manager nous semble être le respect des lois de son pays, ainsi que le respect des personnes qu’il dirige. Si tous les managers fonctionnaient dans le cadre de ce double respect, se serait déjà  un grand pas en avant.

    Comment conjuguer exigence et respect des personnes ?
    Concentrons-nous sur les fondamentaux du management : avoir un haut niveau d’exigence, donner à  ses collaborateurs des défis motivants, accompagner cette exigence du soutien nécessaire, formation, accompagnement, développer une culture managériale professionnelle, méthodes, planification, gestion de projet, comportements, communication, délégation, proactivité / réactivité, outils…
    Ce sont les bases, et on constate, dans beaucoup de cas o๠les défaillances apparaissent, que les principes de base ont été insuffisamment appliqués dans le processus de gestion.

    Le leadership sur le terrain constitue souvent un axe de progrès, faute d’enjeux suffisamment partagés et discutés. Le travail en équipe est aujourd’hui plus important que l’excellence individuelle, alors que le modèle hiérarchique et fonctionnel est encore omniprésent. Les projets se superposent au travail classique et les relations entre travailleurs, cadres et direction sont plus floues qu’auparavant. La situation qui en découle rend plus difficile un travail efficace : les cadres doivent d’abord définir le travail à  faire et seulement ensuite exécuter ou faire exécuter.
    Dans un contexte de changement soutenu et de communication omniprésente, la pression sur les cadres s’est accrue et l’aspect décision avant exécution est souvent négligé.

    Quels sont les risques pour les managers en cas de défaillance ?
    Il y a deux types de risques. Parmi les risques internes à  la personne, on trouve les conflits internes de valeurs (perte de sens, démotivation), la surcharge de travail (burn-out, inemployabilité). Parmi les risques sociétaux, on constate les conflits sociaux, la responsabilité devant les tribunaux…

    La course aux résultats économiques rime-t-elle avec épanouissement des employés ?
    Les deux sont compatibles, dès lors que les enjeux et les bénéfices sont partagés selon un schéma discuté et approuvé à  l’avance. Si les règles du jeu se limitent aux intérêts de quelques-uns, il y aura forcément des frictions. Et les patrons voyous, même s’ils font la une des médias, restent une minorité.