Le manager doit faciliter la coexistence

Le conflit de générations est inévitable en entreprise, c’est aux managers de savoir préserver l’engagement collectif

Des guerres entre juniors et seniors peuvent nuire sérieusement à l’entreprise

Pour faire coexister les jeunes et les anciens, il faut bien intégrer les premiers et valoriser l’expérience des seconds.

Dynamiques, adeptes du donnant/donnant, les jeunes générations abordent la vie professionnelle d’une toute autre manière que les seniors. Leur arrivée dans l’entreprise peut générer des tensions avec leurs aînés au détriment de la qualité du travail. Aux managers de faire coexister et coopérer des générations aux cultures, ambitions et aspirations différentes. Explications avec Hassan Chraibi, consultant senior à LMS ORH.

La Vie éco : Peut-on parler réellement d’un conflit de générations depuis qu’on assiste au rajeunissement des effectifs et à des opérations de départs volontaires dans le public comme dans le privé ?
Hassan Chraibi : Il est vrai que le rajeunissement des effectifs, les départs volontaires, les changements technologiques et le développement continu des modes de gestion ont créé une pression sur tous les corps sociaux. Des frictions sont à l’occasion fréquentes, voire légitimes. Et l’âge peut constituer un critère de démarcation entre les différents sous-groupes. Mais il n’y a pas que l’âge et les conflits de génération, d’autres critères d’opposition peuvent apparaître : opérationnels/fonctionnels, central/ réseau, ingénieurs/gestionnaires, nationaux/expatriés…

Toutes ces oppositions sont porteuses de risques, mais peuvent aussi être à l’origine d’une mise en mouvement de l’entreprise. A ce titre, les conflits peuvent être autant salutaires que périlleux, tout dépend de la capacité du management à les canaliser. Le problème avec les conflits de générations c’est qu’ils sont plus bâtis que les autres sur les préjugés et les raccourcis. Et leur issue est souvent injuste.

C’est pourtant un des plus vieux problème que vit l’entreprise…
C’est vrai. Les conflits de générations ont toujours existé et pas seulement en entreprise. Notre société est un macromodèle de conflits de générations : nous n’avons qu’à observer les partis politiques, les associations… jusqu’aux relations parents/ enfants ou professeurs/ élèves.

L’entreprise ne peut y échapper. N’empêche qu’elle ne doit pas subir les effets négatifs d’un conflit qui pourrait remettre en cause l’engagement collectif.

Rajeunir les effectifs pour donner un nouveau souffle tout en capitalisant sur l’expérience des anciens. L’équilibre est difficile…
L’enjeu est complexe : comment laisser les identités s’affirmer (l’âge est un critère important de l’affirmation de l’identité individuelle) sans remettre en cause la cohérence du groupe ? C’est à la fois classique, un sujet scolaire, mais que tous les managers ne savent pas pour autant résoudre. Le comportement du manager est déterminant. S’attacher aux résultats, aux indicateurs plutôt que verser dans les raccourcis et les jugements de valeur, permet à chacun au sein de l’équipe de chercher sa place dans la sérénité et la responsabilité.

Afin de faire coexister juniors et seniors, de fidéliser les plus jeunes et de remobiliser les anciens, les entreprises doivent repenser les modes d’échange et de collaboration, mais surtout leur appréhension de la gestion des carrières. Quand on n’y arrive pas, les guerres de tranchées peuvent sérieusement nuire à l’entreprise.

Certes, la motivation et les aspirations de chaque génération diffèrent, mais qu’est-ce qui les différencient justement ?
Il est difficile de généraliser sans tomber dans les clichés. Mais certaines tendances se vérifient, en particulier chez les cadres. Les plus jeunes sont généralement dans une logique offensive et de remise en cause des acquis des autres. Les moins jeunes défendent en général les systèmes en place qu’ils maîtrisent et qui leur permettent de valoriser leurs compétences.

La rémunération, l’avancement rapide et la formation constituent les principaux leviers de motivation chez les premiers. Alors que les seconds sont plus regardants sur la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité. Mais attention, il convient de ne faire aucune généralisation. Les enquêtes de climat social montrent qu’il existe toujours des différences entre les individus. Heureusement que nous ne sommes pas standards !

Peut-on trouver des points communs entre les jeunes et les anciens ?
C’est à l’entreprise et à l’encadrement de cultiver des points communs entre les générations : l’envie de réussir, le besoin d’appartenance, le respect de l’identité individuelle… Il est vrai que chaque entreprise a le droit, voire l’obligation, de développer une culture commune.

Mais les jeunes en particulier n’acceptent plus que cette culture soit étouffante ou qu’elle cherche à effacer leur identité. C’est à l’image du Maroc. Plus on se développera, plus l’individualisme s’affirmera. Les moins jeunes apprendront à l’admettre.

Comment les entreprises arrivent-elles à gérer ce problème ?
Les entreprises développent de plus en plus des pratiques de team building, de coaching… C’est bien, mais attention, ça ne peut pas être une panacée ; surtout quand ce n’est pas suivi d’une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation de performance, de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite …

Dans ce cas, le team building, par exemple, risque de n’être plus qu’un gadget, un bon week-end aux frais de la boite en attendant celui de l’année prochaine.