Le développement d’une entreprise : Entretien Jerôme Mouthon, DG de l’agence Buzzeff

L’investissement dans le capital humain est primordial dans le développement d’une entreprise.

Jerôme Mouthon DG de l’agence Buzzeff
Jerôme Mouthon
DG de l’agence Buzzeff

La croissance d’une entreprise n’est pas liée seulement à sa force commerciale et marketing. Bien plus que cela, son développement dépend en large partie de la capacité du management à accompagner les ressources humaines. Explications avec Jerôme Mouthon, DG de l’agence Buzzeff.

Comment faut-il appréhender une phase de croissance rapide de son entreprise ?

D’abord, il s’agit d’identifier dans quel schéma de croissance sommes-nous. Il y a plusieurs modèles en la matière, on en retiendra 3 des plus courants : la croissance organique, la croissance externe et la croissance stratégique. Chacun de ces modèles répond à des impératifs économiques bien spécifiques et recèle des défis différents.

Brièvement, un mot sur ces 3 modèles. La croissance organique est souvent le fait d’une traction marché à laquelle l’entreprise s’est très bien adaptée ou anticipée. Elle est le modèle le plus observable. Selon les industries, l’appréhension de cette phase se fait au niveau de la R&D, au niveau de l’offre innovante et au niveau marketing notamment la capacité à anticiper une tendance marché afin de l’adresser et saisir l’opportunité de croissance. Ce modèle reste propre aux PME.

S’agissant de la croissance externe, elle est le fait d’acquisitions de parts de marché à travers plusieurs mécanismes économiques dont les joint-venture avancées, les fusions-acquisitions ou les partenariats approfondis. La croissance externe apporte un impact de part de marché immédiat là où la croissance organique peut nécessiter des années d’investissements. Toutefois, le coût/bénéfice de la croissance externe est un critère d’analyse financière déterminant en raison, souvent, des enjeux de taille critique et d’impact global notamment sur les organisations étendues avec des maturités marchés différentes. Plusieurs exemples de consolidations le montrent tels Air France KLM / Renault Nissan / Arcelor Mittal ou plus localement la BCM Wafabank qui a donné naissance à Attijariwafa bank, 1er groupe bancaire au Maroc et 3e en Afrique.

Enfin, la croissance stratégique vise fondamentalement la transformation du modèle économique de ou des entreprises concernées. Deux articulations caractérisent la croissance stratégique. D’une part, créer un gap majeur avec les challengers sur un marché et passer à une dimension supérieure. Ou bien être challenger soi-même et vouloir dépasser le leader, exemple HP Compaq contre Dell. D’autre part, transformer le modèle d’entreprise par un positionnement stratégique sur un segment du futur, ce que fait Google depuis 2010 en passant d’une stratégie de croissance organique entre 1998 à 2005, à une stratégie de croissance externe entre 2005 et 2010 pour enfin, actuellement, se positionner sur la stratégie transformationnelle avec pas moins de 35 acquisitions d’entreprises dans les nanotechnologies, la biométrique et les sciences cognitives avancées contribuant à 20% de croissance annuelle et 5 points de profitabilité. L’appréhension de ce modèle de croissance repose sur une vision stratégique prédictive claire, des ressources financières récurrentes solides pour soutenir les investissements futurs et enfin une agilité culturelle dans l’entreprise notamment l’acceptation du déséquilibre permanent engendré par les intégrations.

A votre avis, quels sont les difficultés qu’on peut rencontrer à ce niveau ?

Raisonnons plutôt en facteurs clé de succès de la croissance d’entreprise. Dans le cas de la croissance organique, les choses sont relativement simples en surface car les déterminants seraient plutôt la vitesse de la croissance d’une part et la capacité d’absorption par l’entreprise, d’autre part. Ces facteurs clés de succès posent des défis en ce qui concerne le recrutement et le développement de compétences des ressources, la mise en place de processus de travail et enfin des dispositifs de reporting et de contrôle.

S’agissant de la croissance externe, le processus d’intégration étant lourd et complexe particulièrement dans les cas de fusions-acquisitions, les facteurs clés de réussite seraient, outre la pertinence et la rationalité stratégique et économique qui aurait présidées à la décision de croître en externe, la communication interne, un aspect critique car déterminant l’adhésion des ressources, l’organigramme et ses impacts sur la synchronisation des maturités de marchés ainsi que sur les carrières, enfin les systèmes d’informations y compris les workflow et processus de délégations dans un nouvel environnement afin de ne pas freiner la croissance.

Pour ce qui concerne la croissance stratégique, les déterminants majeurs sont la clarté de la vision, la gestion dynamique de la culture d’entreprise et enfin la ressource financière soutenable pour atteindre l’objectif transformationnel à terme.

Comment justement faire évoluer la structure tout en veillant à sa croissance ?

La croissance est devenue un impératif d’économie de marché, ce n’est plus un choix. La question c’est comment faire cohabiter les exigences de court-terme tels la rentabilité avec ceux de la croissance créatrice de valeur future ? La réponse qui nous semble la plus adaptée et la plus générique c’est celle de l’investissement dans le capital humain.

L’élément humain est donc important pour accompagner la croissance ?

Tout à fait ! Le facteur de la ressource humaine peut induire la réussite comme il peut être, lorsqu’il est mal appréhendé, générateur de difficultés. A cet égard, la formation continue demeure la meilleure réponse à toute configuration de croissance. Le développement ciblé des compétences permet de préparer les ressources humaines de l’organisation a différents schémas économiques en particulier sur les aspects de la gestion du changement, l’innovation, la communication interculturelle et l’usage des technologies de l’information pour plus d’efficience et d’efficacité.

Quels sont les écueils à éviter ?

Ne pas investir en formation est un écueil grave car cela revient à priver son organisation de capacités d’agilités essentielles à l’adaptation au changement futur, qu’il s’agisse de situation de croissance ou bien de crise nécessitant de restructurer.