Le courage de changer

Tout manager doit constamment remettre en question la pensée conventionnelle pour changer en profondeur sa manière de voir les choses et, donc, de penser. Pour tirer profit de l’incertitude régnante, l’entreprise doit changer sa manière d’évaluer les leaders et les encourager à aller vers la «discomfort zone».

Nezha Hami Eddine, Coach

La crise a du bon si elle apporte du nouveau. Elle nous oblige à revoir nos copies et à rester éveillés. A nous régénérer. En entreprise, la crise est, aussi, porteuse de nouveautés pour le manager. Elle montre les limites des pratiques en cours et pousse à changer et à adopter de nouveaux paradigmes.

Le chaos régnant devenu notre pain quotidien nous pousse à réfléchir sur le nouveau rôle du manager. Il doit adopter une attitude en rupture totale avec ce qui se faisait. Renoncer à centraliser les pouvoirs pour les partager. Renoncer à contrôler pour déléguer. Ne plus réprimander pour féliciter et encourager. Ne plus gérer et contrôler, mais donner envie de travailler. Ne plus avoir de subordonnés, mais des collaborateurs. Accepter tout simplement de ne plus être le manitou de son entreprise. Celui qui sait tout. Mais celui qui sait faire faire. Un manager ressource.

Pour créer, rompre avec la pensée conventionnelle

Dans un précédent article intitulé «Face au changement, s’ajuster ou se transformer ?», publié dans les colonnes de La Vie éco, j’avais utilisé la métaphore de la grenouille, empruntée à Peter Senge, professeur au Massachusetts Institute of Technology, pour expliquer que les sentiers battus finissent par éroder les compétences de l’entreprise qui se trouve face au danger, démunie et sans énergie. Donc, incapable de sauter. Le saut salutaire.

Pour faire ce saut, et ne pas se laisser piéger par la tiédeur de l’eau, le manager doit constamment remettre en question la pensée conventionnelle pour changer en profondeur sa manière de voir les choses et, donc, de penser. Alf Rehn, professeur finnois, chaire de management à l’Université de Helsinki en Finlande et auteur du best-seller Dangerous ideas – when provocative thinking become your more valuable asset, ne voit d’autres issues que la créativité et l’innovation. Il déplore que le changement soit devenu le leitmotiv des entreprises, qui, paradoxalement, rechignent à changer et se complaisent dans leur zone de confort. «Notre plus grand ennemi face au changement est en nous-même», explique Alf Rehn, en parfaite cohérence avec le principe de «InnerGame». Pour cela, le leader doit avoir le courage de travailler sur ses croyances, sur lui-même et sur le changement. C’est à ce prix qu’il peut faire le pas. Oser prendre le contre-pied de la pensée conventionnelle pour aller investir de nouvelles contrées.

Par ailleurs, il déplore que l’innovation soit réduite à un simple discours. En effet, à force de parler de la nécessité d’innover et de changer, la démarche a été vidée de son sens. Selon lui, pour éviter de gadgétiser l’innovation et pour en faire un outil de management au service de la performance, il y a deux possibilités. D’abord, le manager doit admettre, avec humilité, qu’il a un problème. Ensuite, créer son propre processus d’innovation. Si les problèmes se ressemblent, leurs résolutions sont spécifiques.

Pour Alf Rehn, suivre des exemples ou benchmarcher les best-practice est un frein à l’innovation. Pour lui, l’innovation nécessite de trouver sa propre voie.

Mieux. Le courage de changer n’est pas, seulement, une question d’innovation et de créativité, explique-t-il. Mais, surtout, de remettre en question le processus d’innovation lui-même. D’en faire une affaire personnelle.

Passer d’une approche qui réduit l’incertitude à une approche où le progrès est le fruit de l’incertitude

Pour sa part, David B. Patersen est le directeur du développement des compétences, du leadership et du coaching chez Google et auteur du best-seller «Leader as a coach», explique que le courage se mesure à la capacité du manager à créer quelque chose de différent, en rupture totale avec ce qui se faisait et à expérimenter des choses en lien avec sa passion. Pour D. Patersen, les leaders apprendront, mieux et plus vite, dans un monde VUCA.

Ce dernier n’est que l’acronyme de «Volatile, Uncertain, Complex et Ambiguous», une approche utilisée par l’armée américaine pour décrire les conditions extrêmes durant les invasions de l’Afghanistan et de l’Irak.

L’approche séduit les entreprises outre-Atlantique, parce qu’elle libère le manager et l’ancre dans la dynamique de changement. Donc, le manager peut, ainsi, changer plus facilement de paradigme. En effet, dans un monde VUCA, l’entreprise passe d’une approche basée sur la résolution du problème en vue de réduire l’incertitude (uncertainty) à une approche où le progrès est le fruit de l’incertitude. Ce paradigme requiert un haut niveau de leadership et d’agilité.

Pour tirer fruit de l’incertitude régnante, l’entreprise doit, elle aussi, changer sa manière d’évaluer les leaders et les encourager à aller vers la «discomfort zone». Pour cela, elle doit encourager les expériences complexes et différentes et les évaluer sur le long terme. Et, surtout, favoriser un nouveau paradigme: l’adaptabilité vs l’expertise pour, in fine, encourager la prise de risque. «Si vous ne prenez aucun risque, vous risquez encore plus», insiste D. Patersen. Les leaders doivent savoir danser ‘‘on the edge’’ pour faire bouger les frontières», poursuit-il.

L’acquisition et le développement de la capacité d’adaptabilité dépendent de deux choses très importantes. Primo, le manager doit défier, constamment, les idées reçues pour innover en vue de progresser. Les idées d’hier ont permis de bâtir des solutions pour des difficultés rencontrées hier. D. Patersen pousse la chansonnette plus loin. «Le manager ne doit pas se contenter des succès d’hier, car ils “sont inutiles, voire nuisibles, pour la réussite de demain».

Deuzio, le manager doit changer son paradigme de l’autorité. Celle-ci est, désormais, basée sur la capacité d’influence et non plus sur la position hiérarchique ou le statut.

Et ce n’est pas fini. Une fois que le manager aura développé cette capacité, le leader doit sous-performer ! C’est-à-dire faire profil bas pour laisser briller ses collaborateurs. Il devient, ainsi, pygmalion.