La mobilité interne : entretien avec Abdelilah Sefrioui, DG du cabinet Axe RH

Quand la relation entre la fonction ressources humaines et les managers opérationnels fait défaut, la démarche de mobilité interne peut être vouée à  l’échec.

La mobilité interne varie en fonction de la maturité de la fonction ressources humaines dans l’entreprise. Sa mise en œuvre peut aussi extrêmement changer selon la taille, la structure et la culture de l’entreprise.Véritable atout ou casse-tête pour les entreprises, Abdelilah Sefrioui, consultant RH et DG du cabinet Axe RH, fait le point.

Quelle est la problématique des entreprises en matière de mobilité interne ?

La problématique de la mobilité interne se pose différemment selon la taille, la structure et la culture de l’entreprise. Elle varie aussi en fonction de la maturité de la fonction ressources humaines dans l’entreprise. Sa mise en œuvre peut également extrêmement changer selon ces mêmes paramètres. Ceci explique que les pratiques dans nos entreprises varient considérablement même si le principe et l’intérêt de la mobilité interne fait largement l’unanimité chez nos responsables ressources humaines. Cette problématique consiste à relever les défis qui se posent à l’entreprise, comme l’amélioration de la productivité des salariés, la quête de compétitivité, l’optimisation des coûts, le retour sur investissement…, en se recentrant prioritairement sur les ressources internes.

Est-ce un vrai casse-tête pour les entreprises ? Et quels sont les difficultés ?

Les difficultés sont en lien avec ce que je viens de dire. La première vient du fait que la mobilité interne est mal expliquée et donc parfois mal vécue par les salariés. Lorsque l’information circule qu’un poste est vacant dans tel service de l’entreprise, le salarié hésitera à proposer sa candidature de peur que son geste soit mal interprété par sa hiérarchie actuelle.

La seconde est liée à la nature du lien entre la fonction ressources humaines et les managers opérationnels. Cette relation est souvent problématique et très sensible. Les responsables opérationnels ont tendance à revendiquer à eux seuls la légitimité et le pouvoir de décider pour toutes les formes de mobilité et ont une tendance fâcheuse à ne pas voir les besoins globaux de l’entreprise. Les responsables ressources, eux, tout en ayant cette vue d’ensemble des flux et des besoins internes n’ont pas obligatoirement la proximité suffisante du terrain et des différentes passerelles entre tel poste et tel autre. Autant dire qu’il reste énormément à faire pour favoriser une évolution des mentalités.

J’ajouterai une troisième qui est liée à l’état du système d’information ressources humaines, en particulier à sa capacité à détecter les besoins, anticiper la relève sur les postes dans les délais et donc à aider à la décision en matière de mobilité interne.

Est-ce également un problème de communication en interne ?

La communication entre les principaux acteurs concernés par la mobilité qui sont le collaborateur, le manager opérationnel et le responsable ressources humaines est un facteur de succès de la démarche, mais il n’est pas le seul. Les autres aspects que l’on vient d’évoquer constituent aussi des conditions de réussite d’une politique de mobilité interne efficace.

Quand est-ce qu’il faudrait l’enclencher?

A mon sens, la mobilité interne devra être une composante constante et intégrée aux autres leviers du dispositif de gestion du capital humain. Le recours aux ressources internes devra être le premier réflexe pour satisfaire de nouveaux besoins en talents.

La mobilité interne peut être organisée de manière permanente ou amorcée à chaque fois que le besoin se fait ressentir suite à un départ ou une réorganisation de l’activité ou encore à la suite du développement même de l’entreprise.

Au final, comment l’optimiser ?

A mon avis, la première source d’optimisation de la mobilité interne est de renforcer la capacité de l’entreprise à bien connaître ses emplois, à les décrire, à cartographier les passerelles possibles, à évaluer minutieusement ses besoins et à les anticiper. La seconde et non la moindre concerne l’implication des directions générales pour réguler, arbitrer et favoriser chez chaque manager une vision d’ensemble de l’entreprise.

Peut-on également avoir des indicateurs de performance d’une politique de mobilité interne ?

Bien sûr. Ces indicateurs sont à puiser dans les effets mêmes attendus d’une politique de mobilité interne comme satisfaction des besoins sur les postes-clés en ressources internes, polyvalence des collaborateurs, satisfaction des collaborateurs, gestion des talents…

Le déficit en compétences sur le marché de l’emploi a encouragé les employeurs à investir dans la formation continue et dans le développement de la promotion interne. Le recrutement interne se développe sans cesse au sein des entreprises. Dans certaines entreprises les collaborateurs peuvent accéder aux opportunités de mobilité et postuler en ligne sans recourir aux démarches administratives traditionnelles.

La mise en place au sein de l’entreprise d’un système de gestion des compétences et la mise à disposition du personnel des bilans de compétences contribuent au développement de la mobilité. L’amélioration de l’employabilité du personnel facilite également la promotion de la mobilité interne.