La formation en transformation

La forme traditionnelle est en train d’éclater en des pratiques diverses, multiples et pas toujours compatibles.
De nouveaux outils mais surtout un regard différent sont nécessaires face aux situations de management d’aujourd’hui.
Transmettre les connaissances avec simplicité est la principale difficulté de cette discipline.

En période de crise, on prend des mesures drastiques et symboliques. Elles concernent souvent les ressources humaines puisque l’arrêt des investissements en ce domaine ne se fait pas sentir immédiatement. Elles sont symboliques en témoignant à tous de la nécessité de faire des efforts et de remettre en cause ses pratiques habituelles de dépense. Parmi les dépenses sacrifiées en matière de ressources humaines, on trouve, après le recrutement, les investissements de formation. C’est pourtant le moment où chacun se pose la question de ses compétences en essayant d’augmenter son potentiel d’«employabilité». Beaucoup cherchent aussi à couvrir le risque d’un problème professionnel en augmentant leurs compétences. Les services de formation, pris dans leurs procédures budgétaires et administratives de plus en plus complexes, surtout en période de réforme des modalités de formation professionnelle, ont deux attitudes possibles.
La première consiste à se noyer dans l’imbroglio administratif qui entoure le domaine de la formation de plus en plus. Au fur et à mesure que les budgets ont augmenté, une multitude d’acteurs et de pratiques bureaucratiques se sont développés qui obscurcissent petit à petit le souci premier d’investir dans des compétences pour préparer l’avenir d’une entreprise.
La seconde consiste à sortir la tête du trou réglementaire et de s’interroger sur les enjeux mais aussi les modalités nouvelles d’exercice de cette fonction qui a sans doute plus évolué dans ses pratiques, réelles ou potentielles, cette dernière décennie que dans les trois précédentes si l’on prend les lois de 1971 comme moment fondateur.
La formation au management concerne évidemment des aspects intemporels : le besoin en compétences, l’ajustement le plus parfait possible entre une activité à réaliser et la capacité des personnes à le faire. Pour le rappeler on pourrait, en guise de clin-d’œil, profiter des célébrations récentes du centenaire de Peter Drucker dont la Harvard Business Review a mis le visage en couverture (Harvard Business Review de novembre 2009). Pour cet éternel détecteur de tendances nouvelles, ce conseiller écouté dans différents pays du monde et à différentes époques de l’histoire de l’économie et du business, les organisations étaient respectables. Leur mission était de produire collectivement un bien ou un service, qu’il soit marchand ou non. Homme de culture lié aux plus grandes figures intellectuelles du XXe siècle, il savait que la personne est au cœur des organisations. Ses connaissances et sa motivation déterminent l’efficacité de l’entreprise. Pour Drucker, le management n’était donc pas une science du progrès, de celles où les découvertes du jour rangent aux oubliettes de l’histoire les errements des certitudes de la veille, comme si la lumière de chaque idée managériale nouvelle rompait l’obscurité entretenue par les anciennes. En reconnaissant à la personne sa place centrale, il savait prendre en compte conjointement, mettre en tension la permanence des questions humaines et la nouveauté des conditions économiques, technologiques ou sociologiques. Ces dernières ne faisaient jamais qu’habiller sous un jour différent des réalités humaines dont l’étude de l’histoire et des textes anciens nous montre l’actualité. Voilà un bon rappel pour réévaluer les enjeux, modalités et pratiques de formation dans notre univers managérial contemporain.

Les communautés d’apprentissage, nouveau moyen pour se former

Ainsi face à la nécessité permanente d’une bonne adéquation entre les personnes et l’activité à réaliser, on peut opposer à la problématique de formation au moins deux caractéristiques actuelles fortes qui en remettent peut-être en question certaines pratiques.
Premièrement, nous som-mes dans une période de crise où les compétences et capacités des personnes vont être toujours plus déterminantes. En vitesse de croisière – si jamais cela existe – le travail d’aujourd’hui est souvent la répétition de celui d’hier. On a standardisé, «procédurisé» de manière à répondre à l’objectif toujours implicite des organisations du travail de s’exonérer de la dépendance vis-à-vis de l’incertitude (du risque ?) des personnes. En période de crise, il s’agit de s’ajuster aux évolutions brutales et imprévisibles de l’activité. Les opérateurs doivent s’organiser autrement, assumer des tâches différentes. Quand l’industrie automobile rompt ses contrats avec des milliers de travailleurs d’entreprises sous-traitantes ou prestataires, c’est aux salariés restants de faire le travail auquel ils n’ont pas été préparés. Plus encore, l’activité qui reste se déploie dans des conditions plus difficiles avec des clients plus exigeants, une concurrence plus féroce, des contrats moins sûrs et des contractants moins honnêtes. Une chute d’activité n’est pas qu’un pourcentage, c’est une autre manière de travailler et d’autres situations pour lesquelles il n’y avait pas de préparation. Une crise exige aussi de l’innovation, de la capacité à saisir des opportunités nouvelles qui se présentent soudainement. Là encore, ce sont des compétences, au sens le plus profond du terme, qui deviennent cruciales. L’enjeu de la formation semble encore plus capital dans ces périodes-là qu’en période «calme». D’ailleurs certaines entreprises ne s’y sont pas trompées ; elles ont utilisé le temps disponible en début de crise pour investir dans la formation. Le problème est de savoir combien de temps tenir quand l’activité ne repart pas.
Deuxièmement, on peut dire que la formation dans ses pratiques et ses possibilités n’a pas changé ces dernières années mais qu’elle a éclaté. Sa forme traditionnelle – autant marquée par l’enseignement scolaire que le management l’était sur le commandement militaire – est en train d’éclater en des pratiques diverses, multiples et pas toujours compatibles.
Auparavant, la formation était généralement attachée à l’image d’un lieu où se retrouvaient des personnes pour apprendre. Aujourd’hui, on voit se développer des communautés d’apprentissage réunissant en différents lieux des personnes qui s’enseignent mutuellement, comparent leur progression, refont le match ensemble en quelque sorte au bénéfice de l’augmentation de leurs compétences. Ces communautés dépassent l’enseignement à distance qui n’est souvent que la mise sur écran de ce qui se passerait dans une salle de cours. La communauté d’apprentissage, c’est la co-construction par les personnes elles-mêmes de leur formation.
Les outils de formation ont également changé. Dans le domaine du management, on a développé, depuis une trentaine d’années en France, la méthode des cas. Ceux-ci résument en quelques dizaines de pages la complexité d’une réalité pour aider les apprentis managers à trier de l’information, analyser une situation et imaginer des préconisations. Il y a vingt ans sont apparues les simulations. Elles avaient sur les cas l’avantage de pouvoir simuler les effets des décisions prises ; elles comportaient l’inconvénient de réduire la complexité de la réalité à quelques modèles forcément simplificateurs, surtout sur les aspects humains du fonctionnement des entreprises.
Aujourd’hui, Internet ouvre à l’enseignement de la gestion des perspectives totalement nouvelles. Etant donné la quantité d’informations disponibles, nous ne sommes plus devant des cas réducteurs mais devant la réalité de la vie de l’entreprise en temps réel.
La formation n’est plus non plus l’apprentissage de techniques seulement. Les situations de management aujourd’hui requièrent des outils mais surtout un regard différent sur les choses. La principale difficulté de cette discipline est de paraître simple parce que l’on ne fait qu’appliquer à la réalité observée les grilles de lecture déjà acquises. Il est donc nécessaire d’acquérir d’autres regards sur les choses, en envisageant d’autres théories, en se mettant physiquement dans des situations nouvelles qui seules peuvent créer le choc émotionnel déclencheur de l’apprentissage.
Enfin, la formation n’est plus que la canalisation d’un savoir venant d’un instructeur vers un HVI (Humain en Voie d’Instruction). Aujourd’hui, on parle d’accompagnement de la personne formée pour l’aider à progresser dans ses compétences au fil de ses expériences. On n’a jamais une expérience, mais on se la construit, c’est ce que l’accompagnateur essaie de faciliter.
C’est donc bien d’une multiplication des modalités et des possibilités dont il s’agit. La formation n’a pas changé, elle a explosé en des combinaisons complexes de situations diverses aux moyens multiples. Quelles conséquences en tirer ?

Le formateur devient un accompagnateur qui aide à apprendre

Premièrement, l’individu a aujourd’hui, pour peu qu’il soit intelligent et sache évoluer dans des réseaux pertinents et efficaces, un potentiel d’efficacité énorme. Au point que chacun dans son entreprise, face à un problème, va plus vite en agitant son réseau d’amis et de professionnels qu’en remplissant les formulaires bureaucratiques lui permettant d’atteindre le spécialiste de son entreprise probablement en RTT ce jour-là. Alors que les organisations devaient rendre plus efficace l’activité collective, le jeu des réseaux et des connexions atteint ici et là une efficacité encore plus grande. Mieux encore, toute la science est disponible sur internet: vous pouvez y apprendre aussi bien à fabriquer des bombes qu’à investir intelligemment sur les marchés de dérivés.
Deuxièmement, et conséquemment, il est impératif pour les entreprises de savoir comment conserver l’efficacité de leur organisation et de leur process. A l’heure où la bureaucratisation, la réglementation et la normalisation deviennent de plus en plus fortes, de nouvelles perspectives s’ouvrent aux entrepreneurs en dehors de tout contexte organisationnel, à l’aide des seuls outils de connexion avec le monde… et d’un peu d’intelligence. L’entrepreneuriat ne rime plus avec la création d’organisations humaines. On n’en mesure encore pas toutes les conséquences.
Troisièmement, le besoin de compétences nouvelles s’affirme. On a besoin de personnes sachant mettre ensemble tous ces moyens, sachant guider les «formés» dans ce catalogue trop épais de possibilités, de pédagogues au sens étymologique du terme qui cessent d’être répétiteurs mais aident les autres à apprendre. C’est un enrichissement possible du rôle de formateur ou d’enseignant, pour autant que ces derniers en aient la compétence et le goût.
Quatrièmement, il restera toujours une dimension de la formation que les techniques nouvelles ne pourront jamais remplacer ni pallier, c’est l’émotion. On apprend aussi par l’émotion, celle de la rencontre avec celui ou celle qui ouvre les portes d’un développement personnel, celle de la situation qui nous fait enfin comprendre le problème sur lequel on avait lu de si nombreuses statistiques, celle de l’événement qui permet seulement d’éprouver la vertu personnelle.


Source : RH info
*Le chapeau et les intertitres sont de la rédaction