La contrainte des objectifs ne doit pas brider la créativité

Tableaux de bord, reportings, réunions… Atteindre ses objectifs sans épuisement commence par une meilleure gestion des priorités.
Il ne faut pas hésiter à solliciter la hiérarchie pour renégocier ses objectifs si on sent que l’on ne peut pas les atteindre.

Des objectifs, nous en avons tous, que ce soit sur le plan professionnel ou sur le plan privé. Il y a cependant une nette différence quant à la gestion des deux aspects. Au niveau privé, on n’en voudra qu’à soi-même en cas d’échec. En revanche, pour ce qui est du travail, on est parfois obligé, sous l’œil vigilant et souvent pressant de la hiérarchie, de faire des pieds et des mains pour atteindre ou dépasser la limite fixée. Il est donc utile de s’organiser pour ne pas se laisser submerger par des tâches impossibles à mener à bien. Cela commence par la négociation des objectifs en amont. Rollande Allene, DG du cabinet Formaction, expose les moyens à mettre en œuvre pour éviter la pression.

La Vie éco : Management par objectifs. Tout le monde n’a que cela en tête…
Rollande Allene : C’est une tendance qui est apparue avec le développement des politiques de ressources humaines. C’est important de manager par objectifs et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord parce que c’est un moyen de clarification des tâches et de visibilité à moyen terme. Il va permettre aux cadres de bien situer leurs priorités et de s’y attaquer. Il permet également de se concentrer davantage sur les résultats à atteindre que sur les activités «bureaucratiques». Se fixer des objectifs permet en troisième lieu de concrétiser les actions à mettre en place, les comportements à adopter, les nouvelles actions à mener… Il devient alors un référentiel à l’appréciation des performances. C’est aussi important sur le plan moral puisque les cadres jouissent d’une autonomie et d’une liberté d’action. En somme, on peut considérer le management par objectifs comme un contrat entre le manager et son collaborateur qui précise le niveau d’efficacité voulu. C’est aussi une base de réflexion et un outil commun aux différents acteurs pour atteindre les mêmes objectifs. Je tiens à souligner également qu’il existe deux sortes d’objectifs. Les premiers sont liés aux missions ou activités du poste tandis que les seconds sont relatifs au développement des capacités professionnelles des collaborateurs.

Selon vous, les cadres ont-ils du mal à réaliser leurs objectifs ?
Pas vraiment. Au contraire, ils sont bien engagés dans ce système et ils le font concrètement si toutefois ce genre de pratique est bien instauré dans l’entreprise. On a vu des entreprises où le management par objectifs fait partie de la culture d’entreprise. Certaines d’entre elles vont plus loin en l’intégrant dans la charte de management. Les objectifs annuels sont carrément formulés par contrat.

N’y a-t-il pas un risque de déstabilisation ?
Effectivement. Comme dans tout système, il y a des défauts. D’abord un système de management par objectif peut comporter un risque de rigidité. A force de placer des objectifs pointilleux, la notion de liberté se réduit. On se contente de faire ce qui est programmé. D’où le risque de stress qui augmente. Cette pression «d’enjeu», cette obligation d’atteindre les chiffres escomptés ne fait que l’accroître. Bien évidemment, le risque de frustration peut augmenter en cas d’échec. C’est pourquoi il faut toujours laisser place à la créativité. Un cadre doit se faire plaisir au travail sinon il n’est pas créatif.

Quelles sont les principales causes de non atteinte des objectifs ?
Tout d’abord, il y a échec lorsque les objectifs ne sont pas clairement définis au départ. Ensuite, lorsque les consignes viennent «d’en haut», sans concertation ou parce qu’elles sont rigides. Plus on descend dans la hiérarchie, moins on est sensibilisé. Il y a aussi échec lorsqu’on établit des objectifs n’importe comment, juste parce qu’il y a un effet de mode. De ce fait, les personnes ne se sentent pas impliquées et du coup ont du mal à les réaliser.

Comment gérer la pression qui en découle ?
En un mot, il faut d’abord que les objectifs soient ambitieux et réalistes. Mais l’élément déterminant reste le coaching des collaborateurs. Il faut aussi avoir le courage de frapper à la porte du supérieur si on sent que la situation nous échappe ou qu’on n’a pas les moyens de les atteindre. Le management par objectif est d’abord un travail d’équipe. Malheureusement, les collaborateurs manquent de confiance envers leurs managers.

Y’a-t-il des outils à mettre en place pour mieux gérer ses objectifs ?
Cela commence d’abord par des entretiens de fixation d’objectifs. Souvent, ils sont faits lors des entretiens annuels. Les tableaux de bord, les reportings sont à même d’aider les personnes à contrôler les différentes étapes et faire le suivi des réalisations. Bien évidemment, les situations de réajustement sont également mis en place en cas de changement inopiné.

Un système de management par objectif peut comporter un risque de rigidité. A force de placer des objectifs pointilleux, la notion de liberté se réduit. On se contente de faire ce qui est programmé.

Rollande Allene
DG du cabinet Formaction Le management par objectifs est un contrat entre le manager et son collaborateur, qui précise le niveau d’efficacité voulu. C’est aussi un outil commun aux différents acteurs pour atteindre les mêmes objectifs.