Je préfère parler de discrétion plutôt que de rétention

Karim El Ibrahimi, DG du cabinet rms conseil

Il est vrai que certaines entreprises ont fait du culte du secret une culture d’entreprise. Comme dit l’adage, «le bruit ne fait pas de bien et le bien ne fait pas de bruit». Pour ma part, je pense que l’information est de plus en plus une ressource importante que l’entreprise doit être en mesure de capitaliser, mais aussi de partager. Aujourd’hui, on parle de knowledge management (gestion des connaissances) qui prend de plus en plus d’importance pour l’amélioration des performances.
Nous mêmes, nous avons vécu une expérience difficile l’année dernière puisqu’au départ, nous avions l’intention de nouer un partenariat avec un grand groupe étranger. L’information a «fuité» auprès des collaborateurs qui n’ont pas apprécié cette initiative. Ils pensaient que ce partenariat entraînerait l’arrivée d’un nouveau management, ce qui était faux ! Au final, l’affaire ne s’est pas concrétisée. Si une bonne communication avait été ficelée au départ, nous aurions pu éviter cette incompréhension. C’est pourquoi il faut être discret sans faire de la rétention. En effet, certains sujets sont sensibles et méritent d’être traités avec discrétion jusqu’à leur aboutissement.

En gros, je pense que toutes les informations qui sont stratégiques et dont la divulgation peut être préjudiciable, ou simplement profitable aux concurrents, soit directement soit indirectement, doivent être préservées. La concurrence devient aujourd’hui de plus en plus rude, et toute négligence ou légèreté dans le comportement ou dans l’appréciation du risque de divulgation d’une information, peut être fatale. Il peut s’agir de l’identité d’une personne qui va être recrutée, de celui avec qui les négociations de recrutement ont déjà commencé et dont l’apport pour l’entreprise est stratégique, ou encore des opérations d’importation ou d’exportation qui doivent rester secrètes jusqu’à leur réalisation. Il en est de même des opérations de rapprochement d’entreprises, notamment de fusions, qui doivent restées secrètes jusqu’à leur aboutissement…
Comment faire face à ces problématiques ? L’individualisation des responsabilités est primordiale. Il y a des procédés actuellement suivis dans certaines entreprises qui consistent à définir les tâches, les responsabilités et les fonctions de chaque personne au sein de  l’entreprise. Autrement dit, on doit savoir clairement qui fait quoi exactement. D’ailleurs, ne peuvent être dans des postes sensibles où l’on accède à des informations qui relèvent du confidentiel que certaines personnes qui bénéficient de toute la confiance des dirigeants de l’entreprise, sans risque de dispersion de l’information.
Autre exemple, lorsqu’on établit une stratégie commerciale, je préfère toujours donner des exemples chiffrés pour faire passer des messages.
C’est faire de la communication efficace. Les idées doivent être claires et cohérentes avec le contexte, la stratégie et le plan d’action déployés.
En tout état de cause, la communication est un atout majeur du manager. En ce sens, le coaching des équipes correspond parfaitement à la circulation des idées et des messages, à l’organisation apprenante et à l’amélioration de l’efficacité. C’est cela le management de proximité.