Individualisme au bureau : Entretien avec Mustapha Sekkat, DG du cabinet RH Leadership

L’individualisme peut être une réaction au conformisme. Il se développe davantage chez les jeunes. L’observation des personnes de cette nature permet parfois d’anticiper les motivations des collaborateurs.

Comment définissez-vous l’individualisme ?

L’individualisme renvoie à des états d’enfermement, de repli sur soi-même, au nombrilisme, voire à l’égoïsme. C’est le contraire de l’esprit d’équipe, du partage, de la réussite collective…
 
Est-ce un phénomène répandu dans les entreprises ?

C’est assez répandu malheureusement et la tendance est plutôt haussière. Je ne dis pas que cela n’existait pas avant notre époque, mais le contexte de crise, certains héritages et un certain style de management qui privilégie la réalisation de soi constituent les ingrédients qui favorisent les attitudes individualistes.
De même que notre société est dominée par la course à la performance, ce qui entretient le culte de la réussite individuelle, poussant l’individu à élaborer des stratégies d’actions individuelles pour se distinguer dans un milieu concurrentiel. La génération dite Y est souvent pointée du doigt par rapport à cet état d’esprit. On entend souvent dire qu’ils manquent de loyauté parce qu’ils ne restent pas “inutilement” au travail jusqu’à des heures impossibles, parce qu’ils ne sacrifient pas leur bien-être et leur vie privée pour l’entreprise… Bien au contraire, j’ai souvent affaire à cette génération, et souvent j’ai le sentiment qu’elle jouit d’une grande lucidité.

Alors, quelles peuvent en être les conséquences ?

Les conséquences sont multiples comme essentiellement les conflits d’intérêts qui l’emportent sur la dynamique de groupe. Il devient difficile de relever les défis, même les moins significatifs. On assiste dès lors au retour du fonctionnement par silo, à l’opportunisme sans valeurs…
 
Est-ce par excès de confiance ou par simple protection que certains se comportent de la sorte ?

L’individualisme n’est pas un mal en soi. C’est une manifestation d’un état d’esprit qui n’accepte pas de se conformer aveuglément à des normes qui ne sont probablement ni plus bénéfiques ni productives. On peut devenir individualiste après avoir compris que c’est plus payant au fur et à mesure de l’évolution de son environnement de travail. D’ailleurs, une enquête réalisée en France par BVA-BPI-L’Express montre les incompréhensions entre générations sur cet aspect.
Alors que les plus de 30 ans considèrent que la conjoncture économique détermine avant tout leur avenir professionnel, les moins de 30 ans jugent qu’elle dépend de véritables choix de leur part.
Et c’est probablement cela que leurs aînés considèrent comme une preuve d’«individualisme» et d’«immaturité». Ceux qui ont construit leur parcours professionnel dans un contexte économique plutôt porteur se sentent dépourvus dans une conjoncture économique où la crise est une donnée de base, et plaquent, semble-t-il, leurs angoisses sur les jeunes.

Cette capacité des jeunes à dissocier leur destin individuel de celui de l’entreprise est au contraire, pour moi, un gage de lucidité sur la réalité du monde du travail, et la marque d’une volonté de prise d’indépendance.
Dans un monde du travail où les parcours seront très fortement mobiles (changements réguliers d’entreprise, de statut, de secteur, formation sur de nouveaux métiers…), les jeunes salariés montrent qu’ils ont bien compris les règles du jeu et adoptent une attitude offensive. Ainsi, ce qu’ils attendent d’une entreprise ou d’un job, c’est notamment de pouvoir développer leurs compétences et leur employabilité, contrairement aux plus de 30 ans.

Les plus jeunes sont généralement dans une logique offensive et de remise en cause des acquis des autres. Les moins jeunes défendent en général les systèmes en place qu’ils maîtrisent et qui leur permettent de valoriser leurs compétences. La rémunération, l’avancement rapide et la formation constituent les principaux leviers de motivation chez les premiers, alors que les seconds sont plus regardants sur la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité. Mais attention ! il convient de ne faire aucune généralisation. Les enquêtes montrent qu’il existe toujours des différences entre les individus.

Comment un manager peut-il gérer les comportements individualistes de certains collaborateurs ?

Permettez-moi de commencer par ceci, le manager est celui par qui l’individualisme se développe ou se rétracte. L’exemplarité est, à mon sens, l’attitude idoine pour atténuer et l’émergence et les conséquences de l’individualisme.
La communication est très importante. Une équipe bien informée de ce qui se passe dans le service, le département ou l’entreprise acquiert généralement le sens du partage et se représente mieux les voies collaboratives lui permettant de réaliser ses objectifs. Le savant équilibre entre le rapport du manager à l’individu, d’une part, et le rapport au groupe, d’autre part, procure une bonne immunisation contre l’individualisme.
Il y a aussi l’instauration d’un système de management de la performance qui privilégie le travail de groupe sans négliger la mesure des performances  individuelles. Surtout bien écouter les individualistes, car, souvent, ils portent en eux une bonne indication de ce qui motive le salarié de demain.