Il faut distinguer entre le pouvoir conféré par le statut et celui reconnu par les collaborateurs

Pour éviter les abus, on doit toujours distinguer l’individu de sa fonction.
Il est impossible de déléguer des tà¢ches sans les pouvoirs qui vont avec.
La mission d’un homme de pouvoir, c’est d’obtenir des résultats pour l’entreprise.

Le constat est clair : le pouvoir absolu est l’antithèse d’une gestion efficace. Pour faire adhérer ses équipes à un projet et pour qu’elles reconnaissent volontairement son pouvoir, tout manager est tenu d’abord de montrer l’exemple par ses compétences et son comportement, mais aussi en associant ses collaborateurs à la prise de décision. Les explications de Slim Kabbaj, président du cabinet IS-Force.  

Comment peut-on définir la notion de pouvoir dans l’entreprise ?
Dans l’entreprise, il y a deux notions à séparer. La première c’est avoir du pouvoir sur des équipes et des personnes. La seconde c’est le fait d’être porteur de pouvoir pour réaliser quelque chose, pour atteindre un objectif. Pour transformer des process, développer et vendre un produit ou un service, la personne qui a les pouvoirs pourrait s’appuyer uniquement sur l’autorité, elle pourrait s’appuyer aussi sur la capacité à influencer. La position de cadre dirigeant dans l’organisation est toujours en relation avec le pouvoir avec autorité : plus on monte dans la hiérarchie, plus on a d’autorité sur les ressources.

Qu’est-ce qui légitime ce pouvoir ?
Dans la première notion expliquée ci-dessus, l’autorité est octroyée, par nomination, par recrutement… ; et dans l’entreprise, cet acte se fait par rapport à des missions, des résultats attendus et une évaluation. Sous cette forme, il y a une équivalence entre autorité et légitimité. L’autre forme de pouvoir est celle que l’on peut aller chercher: un pouvoir sans autorité, mais qui découle de la capacité à mobiliser des équipes et des réseaux, à présenter les compétences idoines; les autres reconnaissent alors ce pouvoir volontairement et vous concèdent de la légitimité.

C’est-à-dire qu’on peut l’arracher…

On n’arrache pas réellement un pouvoir dans l’entreprise. Comme je viens de l’évoquer, il est plus juste de dire qu’il est reconnu naturellement et apprécié, voire qu’il génère de la fierté. On est là dans la définition du leadership, en ce sens que c’est le savoir-faire et le savoir-être, les capacités et les qualités, qui donnent de l’influence.

Comment l’asseoir ou le restaurer quand il est entamé?

On peut avoir du mal à s’imposer si on veut user seulement du pouvoir que confère le statut, parce que toute pression de cette nature peut entraîner diverses formes de résistance. L’idéal, c’est de s’appuyer intelligemment sur son autorité tout en influençant les autres, les incitant à devenir partie prenante dans le fonctionnement de l’entreprise et dans certaines décisions.

Est-ce que l’influence ne risque pas d’être interprétée comme de la manipulation ?
J’utilise ici le mot influence dans le sens positif et éthique; il s’agit de convaincre les collaborateurs à adhérer en les associant, en leur délégant des responsabilités, en communiquant davantage et en les respectant. Le respect veut dire qu’on doit distinguer l’individu de sa fonction ; seules les actions liées à la fonction sont critiquables. A ce sujet, je fais remarquer qu’on voit encore des patrons qui insultent leurs collaborateurs en oubliant que les rapports ont changé. Avant, le patron était tout pour son employé qui parfois le vénérait ; le pouvoir ne se contestait pas. Ce n’est plus vraiment le cas maintenant.

Doit-on alors partager le pouvoir ?
C’est une grossière erreur d’analyse et de jugement que de penser à déléguer des tâches, des responsabilités, sans vouloir déléguer le pouvoir qui va avec. Et il est malheureusement encore commun de voir certains dirigeants se décider à déléguer…, sans pouvoir vraiment lâcher prise. Beaucoup de managers intermédiaires se plaignent d’ailleurs de cette incapacité de leur top management à responsabiliser et à déléguer du pouvoir…. Et beaucoup de patrons sont dans ce dilemme cornélien: ils ne veulent que des exécutants sans pouvoir, mais les veulent responsables, efficaces, qui prennent des initiatives intelligentes, sans prendre aucun crédit des réalisations, mais qui assument les échecs!

C’est peut-être par peur de perdre leur pouvoir…

Il faut souligner que le top management n’a pas à déléguer tous les pouvoirs. Il y a un système de gouvernance et un processus d’évaluation à mettre en place ; il y a aussi le choix des équipes, les hiérarchies à structurer, la formation, les comptes à rendre, les courroies de transmission… De fait, on délègue du pouvoir en se protégeant à travers un choix précis de délégataires et en mettant en place des systèmes d’évaluation pour réduire les risques. L’alternative est de tout faire soi-même.

Comment définiriez-vous le manager qui a un pouvoir qu’on peut qualifier de légitime ?
Dans l’entreprise, il y a la petite légitimité qui se manifeste par l’utilisation de la peur et de la division en clans. Puis il y a la grande légitimité, la vraie. C’est le manager constamment en développement, qui améliore sa performance, qui se remet en question, qui se forme sur les aspects techniques, managériaux et comportementaux. Il doit également être le mieux informé et avoir des réseaux qui lui permettent de trouver des solutions rapides aux problèmes de l’entreprise ou de ses collaborateurs. La mission d’un homme de pouvoir c’est d’obtenir des résultats pour l’entreprise. Il faut donc qu’il arrive à fédérer toutes les énergies et mobiliser toutes les ressources: c’est la meilleure source de légitimité.