Il faut agir à  chaque faute, mais jamais sous le coup de l’émotion

Un dérapage impuni peut ruiner le fonctionnement d’une entreprise et démotiver une équipe.

Le recadrage nécessite de la préparation, de l’écoute, parfois de la fermeté.
Il est préférable de mettre
fin à  une relation si un collaborateur s’entête à  ne pas prendre la pleine mesure de ce qu’on lui reproche.

C’est souvent dérangeant d’avoir dans son équipe des gens qui sèment la zizanie, arrivent constamment en retard, font traîner les dossiers … Le fait de ne rien dire permet à ces mauvaises habitudes de faire tache d’huile. Par conséquent, il est important de remettre  un collaborateur sur le droit chemin dès qu’il y a une enfreinte aux règles communes. Youness Bellatif, DG du cabinet Convergence Conseil et coach professionnel, dresse les contours d’un bon recadrage.

Comment recadrer une personne sans risquer de la radicaliser ?
Recadrer une personne dans son travail est important pour un manager. Cela fait partie de ses prérogatives. En d’autres termes, il est nécessaire pour redonner un nouveau souffle, remotiver une équipe en berne, déclencher un signal d’alarme en cas de relâchement ou de faute professionnelle, de parler aux collaborateurs, leur rappeler l’importance de leur mission et leur faire prendre conscience des erreurs à ne pas répéter.
Il est vrai que ce genre de situation n’est pas facile puisque la nature humaine est hostile à la confrontation. A mon avis, deux choses sont importantes pour un bon recadrage. Premièrement, un manager doit établir un contrat moral avec son ou ses collaborateurs en difficulté. Ce qui signifie que le manager doit se poser la question sur ce qu’il attend de son collaborateur et vice-versa.  Plutôt que de se focaliser sur ce qui ne va pas, mieux vaut se demander ce qu’il devrait faire pour que cela aille bien. C’est important
Deuxièmement, il faut établir des règles de fonctionnement. De plus en plus, les entreprises travaillent sur des chartes d’éthique pour rappeler des règles basiques à leurs employés comme l’implication, l’intégrité, le bon sens…
Attention, toutefois, un recadrage ne doit pas se focaliser sur la personne en difficulté mais sur ses actes.

Pensez-vous que les managers le font régulièrement?
En permanence ! Dans tous les cas, nous constatons trois types de situation. D’abord certains managers, surtout ceux qui viennent de prendre en charge une nouvelle équipe, ont du mal, au départ, à asseoir leur autorité. Par conséquent, ils laissent traîner les choses et arrivent difficilement à gérer les situations délicates.
Il y a ensuite ceux qui recadrent en permanence. Ce qui freine l’autonomie des collaborateurs. Enfin, il existe ceux qui font du recadrage décalé, c’est-à-dire qui remettent à plus tard l’explication. Au risque de laisser s’accumuler les incidents.
En tant que coach, j’aide les managers à deux niveaux : prendre conscience de leur style de management mais aussi des compétences de leurs équipes.

Un manager doit-il agir dès les premiers manquements ?
Tout dépend des situations et du degré d’autonomie des collaborateurs. Plus le collaborateur est autonome, moins l’intervention doit se faire brutalement, et, moins le collaborateur est autonome, plus l’intervention doit être rapide. Il ne faut pas non plus attendre d’avoir plusieurs éléments à recadrer. Si le manager ne réagit pas dès les premiers instants, le collaborateur ne prendra pas conscience des faits.
Parfois, la situation peut imposer une réaction immédiate, parce que l’équipe a été témoin du dérapage d’un collaborateur et qu’il faut donner l’exemple. Tout est question de timing.
Mais, en général, l’intervention ne doit pas avoir lieu à chaud sous le coup de l’émotion. Il est préférable de passer par un entretien, plus ou moins formel en prenant en compte ce à quoi le collaborateur est sensible et à quel moment il est le plus réceptif. Pendant l’entretien, le manager doit se concentrer sur le problème sachant que le recadrage doit porter sur des faits définis et vérifiés.

Ne risque t-on pas de perdre son autorité si on pratique la politique de l’autruche ?
Effectivement, on risque de la perdre en même temps que le poste parce qu’un manager est aussi évalué sur sa capacité à gérer une équipe. S’il n’est pas en mesure de le faire, il finira par perdre sa crédibilité. Comme je l’ai souligné tout à l’heure, un relâchement de la part du manager risque de laisser s’accumuler les incidents. Du coup, il aura du mal à se rattraper. Il doit faire preuve à temps d’autorité, de leadership.

Quand faut-il durcir le ton ?
Il faut revenir à la charge quand il le faut et en intégrant une gradation dans les propos. Le ton doit être professionnel et sans ambiguïté. Un manager doit parfois rappeler les règles et, s’il le faut, menacer le collaborateur de sanctions. Il y va de la cohésion de l’équipe. Un dérapage impuni peut ruiner le fonctionnement d’une entreprise et démotiver une équipe.

Comment agir face à une personne qui ne semble pas prendre la pleine mesure de ce qu’on lui reproche ?
Il ne faut jamais écarter la possibilité d’une sanction ou d’un divorce face à un collaborateur qui ne modifie pas son comportement. Mais avant d’y arriver, il faut se poser certaines questions : qu’est-ce que le manager n’a pas fait pour aider cette personne ? Pourquoi n’arrive t-elle pas à redresser la situation ? Et enfin, est-elle vraiment faite pour ce poste ?
Le dérapage peut résulter aussi d’une défaillance sur le plan personnel, relationnel… Il ne faut pas écarter ces problèmes qui peuvent empêcher quelqu’un de bien remplir sa mission. Si après un ou deux recadrages la situation ne s’améliore pas, il serait logique de mettre fin à la collaboration.