Gestion des conflits : Avis de Jamal Krim, DG du cabinet Reco Act

« Il ne faut surtout pas afficher ses affinités avec une des parties en conflit »

Généralement, on distingue entre les conflits de pouvoir et les conflits de caractère qui nécessitent chacun une gestion différente.
J’ai pour règle principale de ne pas intervenir à chaud quand il y a un conflit. Le recul est nécessaire pour bien aborder la problématique. Sincèrement, je n’ai pas encore connu de malaise au sein de mon équipe pour la simple raison que je reste attentif à tous les signaux qui peuvent perturber la cohésion.

Toutefois, le risque pour un manager est de croire qu’une tension se résorbera d’elle-même, alors que son rôle est de monter au créneau à chaque fois que l’intérêt commun, celui du groupe, de l’entreprise par ricochet, est menacé. La démarche est simple : trouver les motifs de désaccord et trouver ensemble (avec les deux parties en conflit) des solutions appropriées. Le manager doit entendre chaque partie lors d’entretiens individuels pour évaluer la situation.
L’incompatibilité d’humeur est sans doute l’aspect le plus délicat à gérer. Quand deux personnes ne peuvent se sentir, la meilleure des solutions, sinon l’unique, c’est de les séparer de service, de département ou de division et de faire en sorte que leurs relations professionnelles directes soient réduites au strict nécessaire. Dans toute entreprise, il y a des règles opposables à tous les salariés et dont la violation appelle à des sanctions. Le rappel de ces principes élémentaires doit permettre à chacun de se retenir, tous au moins sur les lieux de travail.

Pour exemple, j’ai eu à gérer le cas d’un collaborateur qui n’arrivait pas à s’entendre avec le reste de l’équipe. Même en le changeant de service, le problème persistait et à chaque fois il me mentionnait qu’il n’avait de problème avec aucun des collaborateurs. Je ne voulais pas pour autant le sanctionner ou le licencier. J’ai commencé par connaître son tempérament afin de l’amener à travailler sur lui-même. En le coachant sur ses attitudes, il a fini par changer de comportement.
D’autre part, la notion d’entente est très importante dans une équipe. Il faut arrêter de se focaliser sur le rapport poste/profil et occulter l’aspect relationnel.

Le conflit peut également découler de la définition d’une organisation floue : mauvaise définition d’un poste ou répartition hasardeuse des tâches. Là, il s’agit surtout de questions techniques. Il suffit alors d’une clarification pour ramener le calme.
Dans tous les cas, il ne faut surtout pas afficher ses affinités avec une des parties en conflit. Il est aussi important de s’appuyer sur des faits ou des données précises pour expliquer une décision.
De même, une critique constructive donne souvent de bons résultats. Il faut rester ferme sans être blessant car certains comportements sont parfois dictés par une mauvaise passe.