Gestion des conflits : Avis de Jamal Amrani DG du Cabinet Jadh

« Les conflits interpersonnels sont inévitables et nécessaires à  notre dynamique de travail ».

Malentendus, intérêts personnels ou professionnels, les sources de conflits sont nombreux. Le conflit est qualifié en tant que tel quand la situation génère des réactions défensives comme le refus de communiquer. Jamal Abourouh Amrani, DG du cabinet Jadh, expose les différentes solutions pour désamorcer un conflit sans trop de dégâts.

Quand peut-on parler de conflit au sein d’une entreprise ?

Si l’on se réfère à une définition académique, on dira  que «le conflit symbolise la divergence entre un ou plusieurs acteurs sur une ou plusieurs dimensions (objectifs, valeurs, intérêts, méthodes, moyens, rôles, statuts…)» ou encore que «le conflit est une situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer (Hellriegel et al., 1992)»
En termes simples, le conflit peut être défini comme la perception d’un affrontement d’intérêts menant à un comportement compétitif. Dans une organisation, le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
Deux sortes de facteurs sont à même de déclencher une situation conflictuelle.
Il y a ceux relevant des personnes elles-mêmes, comme la méconnaissance des règles et des textes, ou la mauvaise foi, des intérêts personnels divergents, la résistance aux changements, le déficit en confiance, les préjugés négatifs… Et il y a des facteurs relevant du management comme des conditions de travail inadaptées, une répartition des tâches inadéquate ou une mauvaise gestion des compétences, ou encore une communication insuffisante. D’une manière générale, les facteurs propices aux conflits sont l’incompatibilité des buts et des moyens, l’augmentation de la charge de travail, les pressions créés par l’urgence des tâches et les échéances et enfin la confusion ou l’incompatibilité dans les objectifs/attentes formulées.

Le conflit est-il encore un sujet tabou en entreprise ?

Force est de constater, malheureusement, que le conflit est un sujet qui continu à être perçu et vécu en entreprise comme un tabou. Je pense que cela est lié à différents facteurs. Le mot «conflit» fait peur et génère de l’appréhension quant à notre capacité à y faire face ou non. On s’angoisse à l’idée que les conséquences du conflit peuvent être dramatiques, voire fatales. Qui dit conflit dit désaccord. Or, il faut reconnaître que nos générations actuelles ne bénéficient pas encore (du moins dans leur environnement professionnel) de toutes les conditions d’expression à même de faire d’une attitude d’opposition, et donc de désaccord, une attitude de recherche d’amélioration et de volonté de faire autrement et mieux. Il faut enfin reconnaître que la faible préparation constatée des managers à la prise en charge de la gestion des conflits interpersonnels ne facilite pas la tâche. Contrairement à ce que l’on peut penser, je constate personnellement que les conflits interpersonnels sont plus nombreux et plus fréquents dans les grandes organisations que dans la PME ou la PMI marocaine. Dans ce dernier type de structure, la proximité managériale et les impératifs de gestion et de fonctionnement internes ne laissent pas de place au développement des conflits interpersonnels. Ils sont très souvent rapidement identifiés et traités, la plupart du temps sur le champ.
 
Quelles sont les principales formes de conflit ?

Les formes des conflits peuvent être multiples selon les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…
Les conflits peuvent être constructifs ou destructifs. Ils sont constructifs lorsqu’ils entraînent un climat coopératif car ils placent les objectifs de l’entreprise avant les objectifs personnels. Ils améliorent les processus de fonctionnement. Ils sont source d’innovation et de créativité. Ils permettent la remise en question, l’accroissement des prises de risque et augmentent la cohérence et la cohésion des équipes. Ils sont destructifs lorsqu’ils entraînent un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visibles pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).
Il y a aussi les conflits d’intérêts et d’identité. Dans le conflit d’intérêts, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir… Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en tant que tel, l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale.

On trouve également les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir. Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Il est bien évident que ce type de conflit peut être évité par la simple précision et communication des compétences, des responsabilités et des missions des uns et des autres. Parfois un simple descriptif de poste actualisé peut faire l’affaire.
Pour leur part, les conflits de concurrence ou de rivalité sont principalement observables dans certains postes ou fonctions où la compétitivité, la performance et sa quantification sont incontournables. L’exemple le plus flagrant est celui des équipes commerciales.

Les conflits de générations, eux, sont très souvent observables dans les organisations qui gèrent mal le vieillissement de leur population. Une maîtrise de la pyramide des âges s’impose dans ce cas-là.
Quant au conflit d’opinion ou idéologique, il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes. Il est extrêmement difficile à résoudre car chacun est intimement persuadé du bien-fondé de ses arguments.
Par ailleurs, le conflit peut être déclaré,  latent ou refoulé. Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit latent est un conflit «étouffé» pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non qualité…). Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’un ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

Les formations sur la gestion des conflits apportent-elles des réponses aux managers qui désirent gérer ces situations ?

Bien évidemment. Il est certain que les formations peuvent contribuer au développement des compétences des managers en matière de gestion et de résolution des conflits interpersonnels. Les formations les plus efficaces se réfèrent aux techniques de communication et de négociation, à la connaissance de l’individu et des groupes en termes d’attitudes et de comportements individuels et collectifs. Elles font appel aux études de cas, voire à des simulations de situation et aux jeux de rôles. Dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité ! Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problèmes de santé…), ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe,…).

Avez-vous des exemples de conflits qui dérapent ?

Personnellement, j’ai eu à gérer dans une entreprise un conflit interpersonnel qui très rapidement aurait pu se transformer en un grand conflit collectif. Il s’agissait du cas suivant : un manager (expatrié et nouvellement affecté) demande à l’un de ses collaborateurs de lui préparer un travail précis pour le lendemain et de le lui remettre à 10 heures précises. Le collaborateur donne son accord et complète sa confirmation par «Inchallah», ce à quoi le manager en question réplique et dit «il n’y a pas d’inchallah, ça sera pour demain à 10 heures». Le collaborateur n’ayant pas apprécié la réplique de son supérieur en parle à ses collègues qui eux-mêmes en parlent aux délégués syndicaux. Ces derniers saisissent la direction générale et réclament le départ immédiat du nouveau manager pour atteinte aux valeurs culturelles et religieuses du pays. Des manifestations hostiles au nouveau manager se sont vite constituées sur le terrain et ont donc sollicité une intervention rapide de la direction générale.
Il s’agit dans ce cas précis d’un pur problème de communication, et, comme pour tout dysfonctionnement de ce type, le piège à éviter est d’aller chercher un coupable. Si l’on n’arrive pas à communiquer, on est ensemble responsable de la situation. En effet, le manager en question, par son rejet de l’expression «inchallah», voulait tout simplement mettre en relief son mode managérial et sa détermination à ne pas laisser place à l’aléatoire. A l’inverse, le collaborateur a utilisé l’expression «inchallah» car, au-delà de sa connotation religieuse, elle signifie pour lui d’abord le besoin de relativiser la détermination du manager et ensuite de rappeler l’éventualité d’éléments aléatoires à même de modifier le rendez-vous de 10 heures ! Le manager est bien évidemment conscient, lui aussi, de cela sauf que, lui, il n’a pas besoin (culturellement) de le rappeler, c’est une évidence, ça va de soi ! Il faut donc juste repositionner chacun dans son référentiel culturel et mettre en évidence la bonne intention de chacun.
 
Comment peut-on gérer une telle situation ?

Mon conseil serait d’anticiper les conflits, c’est-à-dire d’accepter d’intégrer dans son style managérial la notion de négociation comme une activité qui met face à face des acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable, qui leur permette de créer, maintenir ou développer une relation. Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité, direction…). La prévention est certainement à mettre en avant, mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable à l’éntreprise.
Le dirigeant doit enfin savoir tirer profit d’une expérience de gestion de conflit. Elle lui permettra de rebondir et de se réorganiser, d’identifier les failles et de mieux préparer l’avenir. La gestion des conflits permet le progrès. Elle est une opportunité pour avancer. Elle génère la créativité et l’innovation.