Expatriation en Afrique : Entretien avec Noreddine Boumzebra, Ancien cadre supérieur expatrié de Maroc Telecom

«L’intégration passe d’abord par la maîtrise de la culture, des coutumes et du mode de vie du pays d’expatriation»

Ancien cadre supérieur de Maroc Telecom, Noreddine Boumzebra a eu le privilège de conduire des opérations de restructuration, notamment en Mauritanie et au Mali. Pour lui, une démarche d’expatriation repose d’abord sur une compréhension du contexte local. Explications.

Vous avez été expatrié, notamment en Mauritanie et au Mali, comment a été votre expérience dans ces pays ? 

L’expérience d’expatriation est généralement marquante et formatrice sur tous les plans, notamment  lorsque le poste occupé est hiérarchiquement élevé et sensible à la fois. En 2002, j’avais le privilège d’être le premier cadre supérieur de Maroc Telecom à occuper le poste de directeur général de la première filiale acquise en Afrique, en l’occurrence l’opérateur historique des télécommunications en Mauritanie : Mauritel. Je sentais une lourde responsabilité du fait que le contexte où j’allais travailler n’était pas le même que celui où j’opérais avant, sachant que ma mission était d’améliorer les résultats de l’entreprise dans un temps record.

L’enjeu était énorme car en plus des défis à relever en interne, les actionnaires attendaient les dividendes pour réduire les délais de retour sur investissement, l’Etat mauritanien demandait plus de revenus sous forme de taxes et redevances qui étaient liées au volume des ventes, les syndicats demandaient l’amélioration des conditions de travail et l’augmentation des salaires pour tous les collaborateurs, l’autorité de régulation des télécommunications demandait plus de redevances (pourcentage du chiffre d’affaires réalisé pour couvrir ses charges de fonctionnement) en plus du respect des obligations  concernant l’amélioration de la qualité de service notamment dans les zones rurales et dans des villages enclavés, où le volume d’investissement était généralement colossal avec une faible rentabilité… 

J’avais vite compris que la solution de ce problème complexe à plusieurs variables était de satisfaire toutes les parties d’une façon optimale sans perdre de vue l’atteinte des objectifs. L’amélioration des résultats était étroitement liée à l’adhésion de tous les collaborateurs à la politique de la direction générale, inspirée des orientations de la maisons mère, et ce, par la mise en place d’une nouvelle organisation au sein de l’entreprise, avec des nouvelles procédures de gestion, et des fiches de missions claires permettant de délimiter les périmètres de tout un chacun des collaborateurs. 

L’opérateur Mauritel Mobile qui était en dernière position sur le marché est devenu leader en Mauritanie après quatre années d’exercice, avec une part de marché qui dépassait 60%. Tous les analystes financiers approuvaient et confirmaient les performances enregistrées de Mauritel qui est devenue la société la plus performante du pays et le plus grand contribuable après la SNIM.

Après mon expérience réussie en Mauritanie, on m’a proposé une nouvelle expérience au Mali, cette fois-ci pour relancer l’activité de la plus importante filiale, Sotelma/Malitel. L’enjeu était de taille puisque l’entreprise était en difficulté et avait perdu beaucoup de parts de marché devant l’opérateur Orange qui avait atteint 83% de parts de marché et se trouvait en position dominante sur le marché malien.

 Quels sont les bénéfices que vous en avez tirés ?

Les bénéfices sont énormes et ne peuvent être résumés ou cités en quelques lignes, surtout ceux qui ont un caractère de satisfaction morale. Parmi eux, la maîtrise de la gestion des grandes entreprises en dehors du pays, le redressement des sociétés en difficulté, la création de la richesse et de la valeur ajoutée dans des contextes et environnements difficiles, le développement d’une vision entrepreneuriale avec plus d’efficacité et d’efficience, la gestion des ressources humaines quels que soient le niveau de formation ou la culture socioéconomique des collaborateurs avec leur motivation et leur adhésion à l’entreprise, la bonne maîtrise des techniques de négociation avec tous les intervenants qui touchent les intérêts de l’entreprise, l’établissement d’un réseau relationnel à haut niveau pour débloquer éventuellement les situations difficiles qui pourraient impacter les résultats de l’entreprise…

En plus, j’avais la chance de mener plusieurs opérations de grande envergure au sein des filiales que j’ai pu gérer, en l’occurrence une fusion, une introduction en bourse et des départs volontaires bien réussis.

Il y a lieu de signaler que durant mes onze années d’expatriation en Afrique, aucune journée de grève des collaborateurs n’a été enregistrée dans toutes les filiales que j’avais pu gérer. Cela prouve la bonne communication interne et la confiance qui ont été instaurées entre le management et les collaborateurs, et qui avait contribué au développement d’un esprit d’appartenance des collaborateurs à leur entreprise. 

Pour moi, ces performances sont marquantes à vie et vont servir de background solide pour la réalisation d’autres missions à l’étranger, notamment au Canada où je me trouve présentement.

Aujourd’hui, l’Afrique attire nombre d’investisseurs. A votre avis, les cadres marocains sont-ils également attirés par ce continent ?

Au début de l’expérience de MT en Afrique, les cadres marocains n’étaient pas trop attirés par l’’expatriation en Afrique, du fait que c’est un monde qu’ils ignoraient, et même sur le plan professionnel et de gestion de carrières, la vision et les perspectives n’étaient pas très claires pour eux. Je cite mon cas par exemple : lorsque l’appel à candidature a été lancé par la DRH, je n’avais pas participé au début, malgré le fait que j’occupais le poste de directeur de la région Sud et que les spécificités des provinces de cette région ressemblaient au contexte mauritanien. J’avais la crainte et la peur de ne pas mener ma mission à bien dans ce monde qui m’était étranger. C’est tout à fait normal, le changement fait toujours peur au début, il faudrait juste l’accompagner par une bonne communication en interne pour lever toute ambiguïté et y faire adhérer tous les collaborateurs. C’est après des discussions individuelles avec ma hiérarchie que j’ai pu mesurer l’impact positif de ma nouvelle mission et donner mon accord pour l’expatriation.  

Avec l’acquisition d’autres filiales par Maroc Telecom, et la réussite de la première expérience en Mauritanie, les cadres commençaient à s’y intéresser de plus en plus. Ils partaient avec des contrats plus explicites et des fiches de mission claires. Il faut aussi le souligner, comme témoignage personnel d’un expatrié, qu’au fil des ans, Maroc Telecom a su développer un système de suivi et d’accompagnement des membres de l’équipe d’appui au niveau de toutes les filiales, chose qui a poussé beaucoup de cadres à demander le développement de leurs carrières en expatriation.

En tant qu’ancien cadre supérieur au sein de Maroc Telecom, je pourrais affirmer que les équipes d’appui qui opèrent actuellement dans toutes les filiales sont parmi les meilleures. D’ailleurs, les résultats réalisés par les filiales parlent d’eux-mêmes, ce qui prouve la bonne gestion et gouvernance à l’instar de ce qui se passe à la société mère.

Quelles sont les difficultés que les managers peuvent rencontrer dans ces pays ?

Parmi les difficultés majeures, on peut citer tout d’abord l’intégration dans le nouveau contexte local, ainsi que la compréhension de la culture, des coutumes et du mode de vie des populations. Ces cadres sont appelés à développer les entreprises qu’ils gèrent et créer de la valeur,  il faudrait donc comprendre comment leur collaborateurs pensent, fonctionnent et comment ils voient les choses, pour les faire adhérer à la politique de l’entreprise et les inciter à s’engager et s’impliquer davantage. 

A titre d’exemple, au Mali, assister aux funérailles est plus qu’un devoir, il revêt un caractère hautement social, très important pour la population locale. Empêcher un collaborateur d’y assister, sous prétexte d’achever une tâche urgente, pourrait avoir des retombées négatives sur tous les plans. Au contraire, il faudrait leur envoyer des messages de condoléances et, si les conditions le permettent, assister même aux funérailles serait une bonne chose qui pourrait avoir des effets positifs et consolider la confiance entre le manager et ses collaborateurs. En plus, tout cadre supérieur doit pouvoir nouer de bonnes relations avec les personnalités influentes du pays, pour pouvoir régler tous les problèmes liés à l’entreprise, aider les membres de l’équipe d’appui qui dépendent de lui à s’installer favorablement dans le pays d’accueil et faciliter la tâche aux hauts responsables de la société mère lorsqu’ils seront en mission (membres du conseil d’administration ou autres).

A mon avis, les compétences individuelles, qu’elles soient techniques ou comportementales, viennent en second lieu après la maîtrise du contexte local et d’une bonne intégration dans l’environnement où l’on devrait gérer et opérer. Un climat des affaires ne pourrait être favorable que si tous les facteurs endogènes et exogènes d’intégration et de maîtrise du contexte local seraient réunis.