Déléguer, mais pas n’importe comment

Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission et de celle
des autres.
Il faut bien connaître ses collaborateurs pour savoir à qui déléguer
et sous quelles conditions.
Trop ou trop peu de contrôle tue la motivation. Modulez le suivi selon
les individus.

Lorsqu’en septembre dernier Malika B. a été promue directrice commerciale dans une société informatique, elle ne savait pas ce qui l’attendait. Entre la gestion des commandes, les reportings quotidiens, la gestion de la clientèle, la supervision des commerciaux, la négociation des devis avec les fournisseurs, les réclamations et les réunions avec son patron, elle ne savait plus où donner de la tête. Elle n’arrivait plus à distinguer ce qui était important du reste. Résultat : le courrier s’entassait, les reportings prenaient du retard et certains projets étaient renvoyés aux calendes grecques.

Consciente du problème, elle a demandé conseil. Le verdict fut sans appel : «Délègues ou tu exploses». Depuis, elle a rectifié le tir. Elle fait moins de terrain et consacre plus de temps au soutien des commerciaux, qui sont responsables à part entière de leur portefeuille clients. Car l’art de la délégation, c’est justement de se recentrer sur les activités les plus créatrices de valeur ou, pour certains, sur la stratégie. Plus facile à dire qu’à faire, selon certains managers. Pourquoi est-il si difficile de déléguer ?

Trop souvent déléguer est mal perçu aussi bien par le patron que par les collaborateurs. Pour le premier, déléguer, c’est prendre des risques, partager des responsabilités qu’il sera seul à assumer en dernier recours, c’est-à-dire en cas de problème. Pour les seconds, c’est se voir léguer les tâches ingrates et sans intérêt. Ce quiproquo survient à chaque fois que la délégation n’est pas en parfaite cohésion avec le style de management (souvent non participatif) du dirigeant, ou lorsqu’il n’y a pas véritablement de travail d’équipe.
Ensuite, nous connaissons tous ces subterfuges qu’on avance toujours pour ne pas déléguer : ce sera mal fait, c’est trop compliqué pour lui, je préfère m’occuper de cette tâche moi-même, tout le monde est chargé… Mais la réalité finit par vous rattraper. Des résultats décevants, une remarque désobligeante de votre patron sur leur faiblesse… Du coup, vous êtes obligé de vous réorganiser et donc de déléguer. Parfois dans l’urgence, ce qui est la pire des situations. Alors, autant y aller avec tact en suivant ces étapes.

Définissez vos tâches et celles des autres
Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission. «Il s’agit de repérer les actions qui demandent beaucoup de temps et qui empêchent de se concentrer sur les questions stratégiques. Ce sont celles-là qu’il faut déléguer», explique Abderrahmane El Mokhtari, directeur RH, du budget et des affaires générales au ministère de l’Emploi. Mais la décision ne doit pas se prendre de manière unilatérale, encore moins dans la précipitation.

Une réunion en bonne et due forme avec son ou ses collaborateurs est indispensable. Plusieurs points y seront abordés : la tâche en elle-même et ses objectifs, les moyens mis à disposition pour la réaliser, la marge de manœuvre et les pouvoirs dont dispose le collaborateur, les échéances et les délais. Tous ces paramètres dépendent du niveau de délégation choisi par le manager. Opte-t-il pour une délégation très encadrée, portant sur des tâches précises et faisant appel à des procédures pré-établies, ou pour une délégation plus large pour laquelle seuls les objectifs sont signifiés au délégataire ? Ce choix dépend de la manière dont le manager perçoit son rôle mais également des compétences, avérées ou potentielles, et des méthodes de travail du collaborateur. A la fin de cette réunion, il est essentiel de s’assurer que ce dernier a bien compris ce qu’on attend de lui.

Evaluez les compétences et la motivation des collaborateurs
Déléguer, c’est aussi prendre le risque que votre collaborateur fasse différemment, voire moins bien, des tâches dont vous avez toujours eu la charge. «Pour limiter ce risque, il faut avoir une bonne connaissance de ses collaborateurs pour savoir à qui déléguer et sous quelles conditions», précise Zakaria Fahim, expert-comptable et président du CJD Maroc (Centre des jeunes dirigeants). Assurez-vous que l’élu possède les qualités requises. Mais ce n’est pas tout. Il est également essentiel de bien connaître les spécificités de chacun, en particulier leur motivation, leurs aspirations et leur méthode de travail. Ceci est très important, car tenter de regonfler un collaborateur désabusé en lui confiant une mission d’envergure peut mal tourner. Karim B., DG d’une filiale de multinationale, en a fait les frais. Sa société avait négocié un important contrat, glissant par la même occasion vers un marché plus porteur. Cette opération avait nécessité un gros investissement en termes d’acquisition de nouvelles compétences. Il fallait consentir un lourd effort de formation. Il délègue cette mission à un de ses collaborateurs. Quelques mois plus tard, rien n’a été fait. «Il avait les compétences idoines mais pas la motivation qui va avec», dit-il.

Il y a un préalable à la délégation : il faut former et informer ses collaborateurs les plus proches. En effet, il n’y a rien de plus grave pour un patron que de n’avoir aucune personne en mesure de prendre la relève au pied levé sur un dossier, en cas de coup dur. Par là, on souligne que l’empêchement d’un responsable ne doit jamais pénaliser le fonctionnement de l’entreprise, même si on ne va pas jusqu’à reprendre l’adage: «nul n’est indispensable». Surtout quand on sait que, dans les PME, par exemple, le patron joue souvent l’homme-orchestre.

Prévoyez des rendez-vous réguliers
Déléguer veut aussi dire faire confiance. Ce qui n’exclut nullement le contrôle. A cet égard, M’hammed Chlyeh, directeur de Marjane Marrakech, tient à organiser régulièrement des réunions pour suivre l’état d’avancement des dossiers. Toutefois, il faut moduler le contrôle selon les individus. Marquer à la culotte en permanence un collaborateur chevronné peut l’irriter. En revanche, pour d’autres, le fait de ne pas être accompagné peut faire naître le sentiment d’être abandonné. Trop ou trop peu de contrôle tue la motivation.
Gérer l’après-délégation est essentiel. Si le collaborateur a échoué, ne le culpabilisez pas. Essayez plutôt d’identifier les erreurs commises. Sachez aussi vous remettre en question. La délégation est-elle plus complexe ? Etait-il assez disponible pour prendre en charge cette mission ? Avez-vous assez communiqué sur les enjeux ? Autant de questions à se poser et qui permettront d’être mieux armé pour la prochaine fois.