Décider par consensus : oui, mais pas à  tous les coups

Le consensus est un ferment de la motivation, une source d’efficacité.
Cependant, un manque de maturité au sein de l’entreprise peut remettre en cause le recours à  ce mode de gestion.

L e consensus a-t-il sa place dans l’entreprise ? Oui, répondront en chœur la plupart des dirigeants. En effet, qui ne jure pas par ce mode de management qui favorise l’intelligence collective permettant à un bon nombre de  collaborateurs de participer totalement  ou partiellement à la prise de décision.
Et pourtant dans la réalité, ce mode de gestion peut se heurter parfois à des réticences, à des sensibilités comportementales liées à notre culture. «Comme le fait de privilégier un esprit de compétition entre les personnes, nos tendances à rentrer dans des jeux de pouvoir, à nous mettre dans des positions de supériorité ou d’infériorité, nous entraînent dans un cycle de rapport gagnant-perdant», selon Youssef Jermoumi, DG du cabinet IP Expert.

Le management consensuel s’oppose aussi à des croyances fortes comme celle par exemple de croire que seuls ceux qui ont un esprit de compétition exacerbé s’engagent et s’investissent vraiment, ou comme celle de croire que la compétition inter-individuelle est seule synonyme de réalisation et de productivité.
Car, en vérité, l’individualisme comme seul mode de relation avec les autres, extrêmement valorisé dans notre société de consommation qui ne cesse de flatter notre ego, peut en réalité être extrêmement destructeur.
Toujours est-il que susciter l’intelligence collective demande du tact, beaucoup de tact. Ainsi, certaines littératures du management montrent que quelques principes doivent être respectés pour instaurer une prise de décision consensuelle.

A commencer par le principe d’égalité qui signifie simplement que les collaborateurs ont des droits égaux en ce qui concerne les avantages provenant de la collectivité. Tout en considérant que les différences existent entre les individus de par leur culture, leur histoire personnelle et leur structure identitaire mais aussi de par leur niveau d’engagement et de performance exprimé au sein de l’entreprise, le principe veut qu’il existe une égalité des chances pour chacun.

Il existe aussi le principe de régulation des pouvoirs. Parce que souvent le jeu de pouvoir est une manœuvre difficile, subtile et manipulatoire qui aboutit à faire obtenir un résultat contre la volonté de l’autre. La régulation des jeux de pouvoir a pour objectif de les dévoiler, de les confronter pour, à terme, les faire disparaître, afin d’empêcher des comportements «persécuteurs» de s’inscrire dans la culture comportementale de l’équipe ou de l’entreprise.

Pour sa part, le principe d’authenticité a pour objectif d’abandonner la culture du non-dit (mensonges, omissions, rétention d’informations, secrets, sentiments retenus…) au profit d’une culture du parler vrai dans tous les instants de la collaboration.
Une liberté d’expression, favorisée, canalisée et bien accompagnée génère tôt ou tard une motivation à coopérer pour une plus grande performance collective.

Enfin, le principe de responsabilité qui consiste à placer chacun devant sa propre responsabilité à assurer ses choix et en assumer les conséquences qui en découlent.

C’est faire la chasse à «c’est la faute à l’autre», clarifier les rôles et les responsabilités pour éviter ambiguïtés et confusions, placer chaque personne devant ses engagements, sont de nature à favoriser le principe de responsabilité.

Une démarche pas nécessairement utile à toutes les situations

Faut-il pour autant opter pour une décision concertée à tous les coups ? Un responsable ne peut en aucune manière fuir ses responsabilités ni partager son pouvoir  dans certaines situations. Du coup, il lui faut parfois trancher ou aller au charbon sans regarder derrière.
«Je suis pour le consensus mais pas pour n’importe quelle situation. Un manager est toujours amené à prendre des décisions quelles qu’elles soient. Et donc, c’est à lui d’en prendre conscience et d’en faire part aux autres. Je sais que pour des situations importantes comme pour un achat industriel, l’avis des opérationnels directs est important pour renforcer la prise de décision. Pour les choix stratégiques, je pense que l’écoute est fondamentale sans trop y s’attarder», note M. Jermoumi.

Par exemple, on voit mal quelqu’un demander l’avis des collaborateurs de ce qu’il y a lieu de faire si un incendie se déclare dans l’immeuble, ou s’assurer de la disponibilité des employés à venir à l’usine pendant un jour de congé alors que l’avenir de l’entreprise  dépend en grande partie d’une commande à livrer d’urgence. «La réaction dépend de l’environnement, des personnes concernées et de leurs compétences ainsi que de la complexité du travail à faire», résume Mahdi Al Moatassime, DG du cabinet Emway.

M. Jermoumi précise pour sa part que «la recherche du consensus revient à parler dans le vide. Résultat, on ne traite pas les sujets de fond. C’est pourquoi le rôle d’un manager est de prendre des décisions et faire en sorte de les communiquer et les faire accepter», souligne-t-il. Il est vrai que dans le management consensuel, l’important est de trouver un terrain d’entente sans abuser du temps.