Communiquer pour mieux mobiliser

Une démarche judicieuse, surtout en phase de changement dans l’entreprise
La mise en Å“uvre doit être coordonnée par une seule personne
L’écrit doit être accompagné de contacts réguliers avec les salariés.

ABDELILAH SEFRIOUI Consultant AXE RH

Lorsqu’on interroge les gestionnaires des ressources humaines et les managers en général, le déficit de communication est le sujet qui les préoccupe au premier chef. Les dirigeants eux-mêmes sont parfaitement conscients du poids de la communication interne sur le climat social, le fonctionnement et les performances de l’entreprise. Cette conscience est encore plus aiguë lorsque l’entreprise est engagée dans un processus de changement majeur entamé suite à une fusion, reprise, réorganisation, changement d’équipe dirigeante, etc.
Dans ce contexte de changement profond, l’enjeu est d’assurer la productivité des RH, éviter la déperdition des hommes-clés, limiter les effets des comportements négatifs qui génèrent des résistances au changement.
Comment faire pour que le levier de la communication interne puisse aider les managers qui conduisent un processus de changement à réduire les dysfonctionnements affectant la vie de l’entreprise ? Autrement dit, comment faire pour que la communication interne contribue à la mobilisation des salariés ?

Pour gérer ce processus, quelques points paraissent essentiels

1- Elargir votre définition de la communication interne. En effet, communiquer ne consiste pas seulement à transmettre quelque chose à vos salariés, auquel cas ce n’est que de l’information, mais c’est aussi et surtout mettre en commun, échanger, partager, se consulter, conférer, participer à… A partir de là, communiquer consiste à informer et échanger sur les objectifs du changement à conduire, ses modalités, ses effets, ses étapes, ses acteurs, ses risques, etc.

2- Vous devez être convaincu de l’incidence de la mobilisation des salariés sur les performances de l’entreprise. En effet, nous constatons que de grandes actions de communication interne échouent parce que ceux qui les gèrent ne sont pas persuadés de l’effet direct des pratiques mobilisatrices du personnel sur les résultats de l’entreprise. Ces actions sont gérées, bien souvent, pour créer des occasions de rencontre, d’être ensemble, de se voir, de bien manger et de passer du bon temps…

3 – N’attendez pas des miracles de la communication interne. En effet, la mobilisation du personnel est fortement déterminée par d’autres facteurs liés à la gestion RH de l’entreprise, comme la rétribution, la valorisation des salariés, l’enrichissement des tâches, la gestion des compétences, etc. La communication est certes une pratique permettant de mobiliser les salariés mais pour quelle soit effective et durable il faut au préalable que les aspirations sociales et professionnelles les plus importantes des salariés soient satisfaites.

4. Désignez une personne dédiée : la communication n’est pas chose facile, a fortiori dans un climat social difficile et lorsque l’effectif devant être touché est grand. Il est donc nécessaire de confier à une personne la responsabilité de coordonner la mise en œuvre et le suivi de la communication.

5. Utilisez tous les circuits des flux d’échange dans votre entreprise et impliquez les opérationnels. Pour cela, ne vous contentez par des méthodes conventionnelles qui consistent à ne communiquer que par la voie hiérarchique (l’information étant successivement descendante et ascendante) mais mettez à profit toutes les occasions d’information et d’échange de type horizontal et interpersonnel ou collectif. Par ailleurs, pour faire parvenir les messages, distribuez les rôles entre management et opérationnels.

6- Mettez en accord les outils avec les cibles : lorsque vous identifiez les supports de communication à utiliser (documentation, affiches, dépliants et plaquettes, sites Web et forums, conférences, réunions, etc.), il importe de les adapter par rapport aux caractéristiques de la population cible. Cette utilisation sera modulée en fonction du caractère plus ou moins collectif de la cible et de l’interactivité souhaitée. Pour chaque cible définissez le bon message, le bon moment et le média.

7- Trouvez le juste équilibre entre écrit et oral. En effet, les études s’accordent sur l’effet limité de l’écrit, c’est encore plus vrai dans le contexte de nos entreprises. Donc le recours à l’écrit doit être suivi d’actions régulières de contact et de proximité physique entre les dirigeants et les salariés. En créant ces occasions, les dirigeants peuvent «sentir» directement le dynamisme ou la passivité des personnes individuellement ou en groupe.

8- Ne vous contentez pas de la quantité en matière d’informations communiquées: assurez-vous que chaque employé a la possibilité de recevoir une réponse à ses questionnements dans un délai raisonnable. En effet, un salarié sera mobilisé dans la mesure où il comprend ce qu’on attend de lui et est convaincu que l’entreprise est à l’écoute de ses préoccupations et s’efforce d’y répondre.