Comment sauver son emploi lors d’une fusion

Cadre de haut rang ou simple exécutant, personne n’est à
l’abri d’une suppression de poste à l’occasion d’une
fusion.
Il faut savoir «vendre» ses points forts, ses projets pour l’entreprise
et montrer sa motivation.
Un réajustement de l’organigramme peut être une opportunité
pour les «oubliés» qui ont su faire preuve de patience.

Les opérations de fusion risquent de devenir monnaie courante sur la place. La raison en est que, dans certains secteurs comme les banques ou les assurances, les entreprises sont de plus en plus à la recherche d’un partenaire pour réaliser leur désir de croissance externe. Très souvent, la concrétisation d’une opération de fusion entraîne des doubles-emplois pour nombre de postes avec pour conséquence le départ de certains salariés ou un amoindrissement de leurs responsabilités par rapport au poste initial. Les opérations, récentes ou passées, montrent que des cadres de premier plan dans leur entreprise d’origine sont purement et simplement rayés des nouveaux organigrammes. Et ils ne sont pas les seuls à être touchés. Les cadres intermédiaires et les exécutants font aussi les frais d’une fusion, très souvent pour des raisons de gain de productivité. Il est donc normal que l’inquiétude se mette à grandir dans de tels moments, surtout que pour beaucoup, le personnel d’un certain âge en particulier, il sera difficile de trouver ailleurs un emploi aussi intéressant que celui que l’on pourrait perdre. A tous les niveaux, les questions qui taraudent le personnel sont les mêmes : qui sera mon nouveau patron ? Vais-je garder ma fonction ? Aurai-je davantage de responsabilités ? Conserverai-je mes avantages? Mon poste n’est-il pas menacé ?
Ces interrogations angoissées sont tout à fait normales, d’abord parce qu’un changement est toujours difficile à vivre, ensuite du fait qu’au moment précis de l’annonce de l’opération, les salariés n’ont souvent pas suffisamment d’informations sur leur avenir, hormis les déclarations d’intention des principaux responsables. Ajoutons par ailleurs que le raidissement du personnel peut même faire capoter l’opération. «Une fusion sur deux est en effet retardée ou échoue en raison d’une mauvaise prise en compte des problèmes humains, sociaux, culturels et de communication», note Laurent Weil, directeur d’ingénierie sociale et mobilité au cabinet Optimum-BPI Maroc.
Pour dissiper les craintes, l’entreprise doit effectivement préparer le terrain, informer, expliquer et au besoin rassurer et, surtout, éviter la prolifération des rumeurs. Car c’est souvent par cette voie que le personnel apprend la nouvelle avant son annonce officielle. «Dans ce genre d’événements, il faut s’entourer du maximum de précautions pour éviter de générer le stress. Heureusement que, dans notre cas, les cadres avaient été informés de chaque étape de l’opération», note Khalid Benghanem, directeur de développement des ressources humaines à la BMCI et qui fut DRH à ABN Amro, banque par la suite absorbée par la filiale de la BNP.
Ne pas se focaliser sur le niveau hiérarchique
C’est là un bon exemple de l’opportunité que peut constituer une fusion pour se voir confier des responsabilités plus importantes ou pour obtenir un poste similaire dans une entité plus grande. Mohamed Tadlaoui, cadre dans un établissement financier, se réjouit de sa situation, après une longue période d’incertitudes. «Le rachat de notre entreprise m’a permis de décrocher un poste intéressant. De plus, j’ai pu acquérir de nouvelles compétences grâce au plan de formation qui a été mis en place», souligne-t-il.
Néanmoins, pour éviter la déstabilisation, rien n’empêche un employé d’essayer de détecter les signaux annonçant une perturbation. «Il peut toujours rester attentif et ne pas se fier aux rumeurs», souligne Laurent Weil. On ne doit pas perdre de vue que la priorité du nouvel actionnaire est de créer des synergies. Du coup, il s’impose une certaine période d’observation avant de redistribuer les rôles. Très souvent, ce travail est fait avec l’aide de consultants externes qui passent au peigne fin le parcours des uns et des autres. Il s’agit en quelque sorte d’une véritable opération de recrutement interne, particulièrement pour les postes à responsabilité.
L’attitude la plus sage est de se dire qu’on est compétent et disposé à prendre en charge les tâches qui nous seront confiées, comme l’explique ce haut cadre d’une banque nouvellement rachetée, qui avoue ne pas avoir d’ambitions particulières eu égard à son âge.
Mais s’il y a un dialogue possible, il faut savoir «vendre» ses points forts et ses projets pour l’entreprise, montrer sa motivation pour de nouveaux challenges et surtout se montrer patient. Un réajustement de l’organigramme peut toujours réserver des surprises.
Dans tous les cas, il faut se dire que l’acquéreur n’a pas forcément les bons plans pour tout le monde. Ceux qui claquent la porte sans y être forcés, simplement parce qu’ils pensent mériter plus qu’on ne leur propose, peuvent s’en mordre le doigt. «Il ne faut pas se focaliser sur les échelons hiérarchiques. En revanche, on peut toujours se renseigner sur le degré de responsabilité accordé, le degré d’autonomie, montrer de l’intérêt pour un tel projet. L’important est d’avoir le sentiment qu’on apporte de la valeur ajoutée», note M. Benghanem

L’inquiétude des salariés lors d’une fusion est un phénomène normal surtout que pour beaucoup, il sera difficile de trouver ailleurs un job équivalent. Pour l’atténuer, un seul moyen : la communication.

La priorité du nouvel actionnaire est de créer des synergies. Du coup, il s’impose une certaine période d’observation avant de redistribuer les rôles. Il s’agit d’une véritable opération de recrutement interne, particulièrement pour les postes à responsabilité.