Comment gérer les conflits entre services

Les conflits entre services ou directions peuvent parfois mettre en péril l’entreprise. Souvent, l’antagonisme des objectifs est la première source de tensions entre les services.

Les conflits en entreprise sont courants. Cela arrive fréquemment entre collègues, entre un membre et son supérieur hiérarchique, mais aussi entre services et départements. «Les préjugés et les antagonismes sont fréquents entre services et directions d’une même entreprise», confirme Assia Aiouch, DG du cabinet Optimum Conseil.

Par exemple, le service commercial est en désaccord avec le service production sur la qualité des produits ou pour des questions de délais ; les directions achat et finance peuvent parfois s’étriper pour des questions de budget ou de délais de paiement ; il peut arriver que deux personnes influentes aient des divergences de vue  sur un dossier… La liste de la  nature des  conflits est longue.

La mauvaise connaissance des contraintes des autres est une source de conflits

Selon le DG d’Optimum Conseil qui accompagne très souvent les organisations dans leur processus de transformation, ce sont les problèmes de management et d’organisation qui génèrent souvent ces différends. Sauf, peut-être, dans le cas des conflits personnels qui naissent très souvent d’une incompatibilité d’humeur. Et même dans ce cas, la hiérarchie peut faire en sorte que  l’iintérêt de l’entreprise soit au- dessus de tout.

A propos des problèmes d’organisation, les experts sont d’avis que les conflits se déclenchent souvent du fait que les uns ont une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Du coup, les pressions créées par l’urgence des tâches et les échéances entraînent la confusion ou l’incompatibilité dans les objectifs et attentes formulés.

Alors comment gérer la situation ? Les conseils sont généralement tributaires de la nature, de la forme et de la dimension du conflit. Si on pense à la catégorie des malentendus ou des quiproquos, la solution réside dans l’amélioration de la communication et des processus de transmission et de contrôle de l’information.

Pour Asmaa Charraf, DRH d’IB Maroc, «c’est l’affaire de tous et non pas seulement de la DRH». Le rôle de la hiérarchie est de signaler à chaque fois que l’intérêt commun, celui du groupe, de l’entreprise par ricochet, est menacé. La démarche est simple : trouver les motifs de désaccord et trouver ensemble  des solutions appropriées. Le manager doit écouter chaque partie pour évaluer la situation. Parfois, la responsabilisation des individus peut être le meilleur rempart. Dans ce cas on parle davantage de prévention que de thérapie. Des équipes responsabilisés chercheront à s’entendre plutôt que d’attendre à chaque fois l’arbitrage d’un tiers.