Comment et sur quoi communiquer en cas de crise : Avis de Slim Kabbaj, Président de IS Force

La crise est un danger… porteur d’opportunités.

Majeure ou mineure ? Il n y a aucune entreprise qui n’a pas eu un jour à faire face à une crise. Une telle période, difficile certes, fait partie du parcours. Cependant, on peut en sortir grandi ou décrédibilisé à jamais ou pour un long moment. Tout dépend de la manière dont la crise est gérée et, en grande partie, de la stratégie de communication mise en œuvre. Après avoir défini les différentes natures d’une crise et expliqué son processus, Slim Kabbaj, président de IS Force cabinet spécialisé en formation, coaching et média traning, explique l’importance de la communication.

Pour commencer, comment peut-on définir une crise ?

En management, une crise est un événement inattendu qui met en danger le fonctionnement d’une organisation ou sa réputation. Elle entraîne perturbation, incertitude et souvent, malheureusement, indécision. Elle représente donc un danger. Mais il se peut aussi qu’elle soit porteuse d’opportunités : mise à plat d’un mode de fonctionnement inadapté, opportunité de développement, accélérateur de restructuration inéluctable.

Peut-on faire une typologie des crises, leurs caractéristiques ?
L’exemple de typologie le plus utilisé dans les grandes entreprises et qui inspire la plupart des organisations se décompose schématiquement en deux familles.
La première comprend des aspects techniques et économiques, internes ou externes : défaut de produit ou service, accidents dans les installations, panne informatique, information erronée ou cachée, défaillance du système à grande échelle, destruction de l’environnement, catastrophe naturelle, crise internationale, crise gouvernementale, faillite…
La seconde est caractérisée par des considérations humaines, sociales, organisationnelles, en interne et en externe : échec pour s’adapter et changer, défaillances organisationnelles, sabotages, activités illégales, contrefaçons, maladies du travail, rumeurs et diffamations, harcèlement, enlèvement de dirigeants, grèves, boycottages.
La plupart des crises que nous pouvons suivre dans l’actualité de nos jours se trouvent inclus dans cette typologie. Il est clair qu’en fonction des enjeux et des applications, cette typologie peut être décomposée plus finement, pour faire partie d’un système de suivi et d’évaluation, voire un système d’information ou un système d’alerte, d’où son intérêt.

Généralement, une crise ne survient pas subitement. Quelles sont les différentes phases ?

Il y a essentiellement quatre phases qui se déroulent partiellement ou totalement.
La première est la phase préliminaire où il y a les premiers signaux d’alerte, où les clignotants s’allument, où le seuil critique est dépassé. La crise du transport aérien déclenchée par le volcan islandais a entraîné des actions rapides de la plupart des compagnies dès les premières traces de poussière volcanique dans le ciel.
Il y a ensuite la phase aiguë où la crise éclate et qu’elle monte en intensité, lentement ou rapidement selon les cas ; les projecteurs sont alors braqués sur l’évènement. C’est le cas, par exemple, de la flotille humanitaire pour Gaza, attaquée dans les eaux internationales par l’armée israélienne avec ses conséquences politiques et les tensions résultantes. La crise de la fuite de pétrole dans le golfe du Mexique est également caractéristique de cette dynamique négative avec un effet domino politique, économique, financier.
Suit la phase chronique où il y a une prise en main progressive des différentes composantes du management et où l’intérêt commence à se réduire au niveau de l’opinion ou des médias. Le cas typique aujourd’hui c’est celui de la crise financière internationale et le jeu des acteurs, marchés financiers, banques, gouvernements ; on ne sait plus vraiment aujourd’hui si on est encore dedans ou si elle est dépassée.
Nous avons enfin la phase de cicatrisation où la vigilance est encore de mise en interne, alors que les opportunités d’avenir sont recherchées, sur le plan de la sécurité, sur le plan organisationnel, sur le plan juridique, voire sur le plan du développement.

A quel moment exactement doit-on intervenir ?
L’idéal est bien sûr d’intervenir avant même que la phase préliminaire ne soit déclenchée, pour prévenir et faire en sorte de rester loin de la cote d’alerte. L’on dit souvent, la crise se gagne avant qu’elle n’émerge. Sinon, lors de la phase préliminaire, il s’agit de réagir rapidement et en temps réel et faire face aux problèmes générés tout en anticipant les suites possibles : pour ramener à nouveau les signaux au vert, pour éteindre le feu, pour baisser la pression, pour soigner les blessés…

Quelles sont les bonnes attitudes à adopter à votre avis ?

Avant toute crise et en période de fonctionnement normal, il est fondamental de recenser les crises potentielles, en définissant leur typologie, en faisant du benchmarking dans les organisations ou situations similaires. Il est important ensuite d’identifier les dynamiques, l’organisation matérielle, les responsabilités et l’état d’esprit à mettre en place dans les divers cas de figure. Il s’agit aussi d’anticiper les conséquences de ces crises potentielles : exercices de simulation, effets générés sur les différents secteurs, maîtrise de l’information et sa crédibilité. Enfin, il faut envisager la mise en place d’une cellule de crise et préparer les argumentaires adéquats, ainsi que les check- lists nécessaires.

Qui doit communiquer ?
Ce choix est toujours sensible car la perception du public est critique et peut différer selon le messager et le type de message. En cas de crise grave, si l’information est solide et vérifiable et que le moment est adapté, je conseille généralement que ce soit le patron ; s’il y a incertitude et que les fondements de la crise sont techniques, que ce soit un expert ; si les ressources humaines ou le social sont concernés, que ce soit le DRH. Il est envisageable aussi si nécessaire de nommer un porte-parole uniquement pour la période de crise, qui a les qualités d’un bon communicateur, qui sait gérer ses émotions, qui sait affronter des audiences difficiles et a des qualités de médiation.

Que pensez-vous de ces entreprises qui préférent la politique de l’autruche ?
Chacun sait aujourd’hui qu’on ne peut pas ne pas communiquer ; l’absence de communication est une forme de communication. De plus, la chaise vide peut être occupée par des colporteurs de rumeurs ou des esprits inventifs.
Il faut garder présent à l’esprit que l’information circule rapidement et que tout le monde, y compris en interne, peut se transformer en journaliste ou au moins en messager pour diffuser des informations qui amplifient l’impact. Il y a un dosage à réussir, communiquer au bon moment et de la bonne manière, même si on est sur le fil du rasoir. On peut ainsi communiquer sans dévoiler les doutes ou les messages sensibles ; c’est un apprentissage comme un autre que de maîtriser le langage artistiquement vague ou d’endormir son auditoire ou de dévier son attention ou de changer l’angle de traitement ou les canaux de communication… Il y a parfois des dilemmes à assumer et des techniques à maîtriser en matière de communication.

Vous être coach et spécialiste en media training. Pensez-vous que nos managers maîtrisent l’art de gérer les crises ?
Il y a du bon et du mauvais. Il s’avère parfois utile en cas de crise grave ou de manque de compétences ou de confiance en interne de faire appel à des cabinets d’accompagnement à différentes phases du processus de management de crise. S’il arrive que certains managers soient eux-mêmes générateurs de crises qui deviennent répétitives, il est important pour eux de pouvoir confronter la réalité et d’accepter les changements bénéfiques pour l’organisation et pour leur propre développement ; la rigidité et de l’entêtement peuvent entraîner des conséquences irréversibles et marquer à jamais une organisation.
Le management est un savoir-faire qui s’apprend à tous les âges et quel que soit le secteur d’activité ; à mon sens n’importe quel manager peut apprendre à gérer les crises.
Certaines qualités sont cependant requises : l’ouverture d’esprit et la capacité à se remettre en cause, l’écoute des personnes qui sont sur le front des crises potentielles, la capacité à développer des réflexions stratégiques, la lucidité sur son bilan en tant que manager.