C’est en anticipant que l’on peut éviter le décrochage professionnel des seniors

Les plus de 50 ans sont les premiers à supporter les effets des restructurations et ajustements d’effectifs qui se multiplient.
A cinquante ans, un autre cycle de vie professionnelle est pourtant possible, dans son entreprise ou en dehors.
Le salarié doit accepter de remettre en question ses connaissances pour se remettre en selle.

Premiers visés quand il y a des programmes de départs volontaires, dans le privé comme dans le public, manque de reconnaissance mais aussi carrières mal gérées : les fins de carrière sont dures. Pour beaucoup, la productivité diminue avec l’âge, notamment pour des raisons physiques (santé plus fragile, capacité de résistance moindre) et de compétences. Comment rallonger la vie professionnelle des seniors tout en s’assurant du maintien de leur performance ? Explications de Hassan Chraïbi, consultant senior à LMS ORH.

La Vie éco : Pourquoi les cadres seniors n’ont-ils plus la cote dans l’entreprise, aussi bien au Maroc qu’ailleurs ?
Hassan Chraïbi : Il y a longtemps que le contrat implicite fidélité/sécurité est rompu sur le marché du travail. Depuis que les restructurations et ajustements d’effectifs se multiplient, les employés de plus de 50 ans sont les premiers à en supporter les effets. Cependant, cette situation n’est, le plus souvent, liée ni à leurs performances ni à leurs compétences.

C’est l’ensemble du système de gestion qui explique cette discrimination à l’encontre des seniors : chômage massif des jeunes, existence de «bons» dispositifs de protection sociale sous d’autres cieux, ou encore pratiques discriminantes dans la gestion des ressources humaines.

Cette population constitue-t-elle un problème pour les entreprises ?
L’âge n’apparaît jamais ou presque dans le discours sur les pratiques RH, et l’on constate que les DRH font un effort considérable pour nier ce critère en public. Pourtant, de nombreuses études ont montré que les augmentations individuelles de salaire, la probabilité de bénéficier d’une promotion, ou encore la chance de suivre une formation diminuaient fortement avec l’âge. Néanmoins, l’évolution du contexte démographique imposera de nouvelles pratiques.

DRH et salariés vont donc devoir se passer des préretraites, à un moment où la tentation d’y recourir risque d’être particulièrement forte. En effet, les seniors commencent à constituer, dans presque tous les secteurs d’activité, une population importante qui est amenée à augmenter sous l’effet d’un double vieillissement: déplacement de la classe d’âge la plus importante, hier comprise entre 35 et 45 ans à une fourchette de 45 à 55 ans, et allongement prévu de la vie professionnelle rendu inéluctable par la prochaine réforme des régimes de retraite.

Le terme est assez vague. A partir de quel âge peut-on parler de senior ?
Selon le secteur d’activité et l’âge de la retraite, cela peut varier entre 40 et 50 ans.

Vous l’avez évoqué, les plans sociaux, fusions acquisitions, restructurations et autres phénomènes ont porté préjudice aux cadres seniors, pourquoi??
Il faut se garder de tout angélisme et comprendre les DRH. On ne peut sous-estimer les difficultés créées par une ancienneté très importante dans une fonction. Le vrai problème n’est pas tant l’âge que l’ancienneté et ce, pour deux raisons au moins.

D’abord, en cas de changement d’outil ou de méthode de travail, il faut désapprendre avant de réapprendre ; or plus on a passé de temps à un poste donné d’une organisation, plus le désapprentissage sera difficile, long et douloureux. Ainsi, si on demande à un comptable, à qui l’on attribuait des qualités de rigueur et de formalisme, de devenir commercial et de faire preuve de flexibilité et d’initiative, l’ampleur du changement risque de devenir paralysante et de lui faire perdre ses repères.

Ensuite, au fur et à mesure que le temps passe, les contrats informels qui régissent les relations entre les personnes se consolident, et si une entreprise laisse s’ossifier ces contrats implicites, elle se rapproche de dangereuses zones d’immobilisme et de résistance au changement. Ce qui risque de remettre en cause sa viabilité.

L’apport des seniors à l’entreprise est désormais reconnu, comment en tirer profit ?
En premier lieu, il importe d’opérer un changement des mentalités aussi bien des responsables que des salariés, pour mettre de côté les stéréotypes sur l’âge. En second lieu, il faut adapter les modalités de formation, créer des fonctions ad hoc, comme celles de tuteur ou de consultant interne, ou encore aménager les conditions de travail.

Il existe par ailleurs une pratique qui fait de plus en plus partie de la boîte à outils de la gestion des seniors : l’entretien professionnel approfondi. Lorsque l’entretien a lieu entre 40 et 45 ans, son objectif est d’abord de redynamiser les salariés dont les fils du développement professionnel ou de la motivation sont coupés. Il constitue un véritable outil d’anticipation permettant d’apporter, le plus en amont possible, une solution individuelle à un éventuel décrochage professionnel, qu’il soit du fait du salarié ou de l’entreprise ! Il peut devenir le point de départ d’un processus visant à maintenir l’employabilité, d’abord et avant tout interne, de chaque salarié tout au long de sa vie professionnelle.

Lorsque l’entretien a lieu plus tard, entre 50 et 55 ans, il a essentiellement un objectif d’écoute. Il vise à mieux cerner les motivations du salarié, avec pour finalité d’identifier une autre fonction éventuelle qui serait plus en phase avec ses centres d’intérêt.

Comment les seniors peuvent-ils procéder pour mieux se vendre dans l’entreprise ?
Il s’agit d’abord de rompre clairement avec l’approche «toujours plus», surtout en terme de carrière. Il est aujourd’hui admis qu’un salarié qui change d’entreprise ne retrouve pas nécessairement un poste de même niveau. En interne, on a du mal à imaginer une telle configuration. Bien entendu, chaque salarié a le droit à des perspectives d’évolution.

Elles sont d’autant plus importantes pour les seniors que, pour reprendre les propos d’un DRH, «souvent, l’âge s’efface dès lors que de vraies perspectives existent». Mais elles ne peuvent pas être que montantes ou, au pire, horizontales, surtout dans un contexte où les postes réputés convenir aux seniors diminuent tandis que le nombre de seniors augmente ! Par ailleurs, nous savons que les organigrammes ne sont pas extensibles à l’infini ! En tenir compte nécessitera une réelle évolution des mentalités… et beaucoup d’efforts et de sincérité en matière de communication.

Y a-t-il un mode de gestion des seniors dans les entreprises marocaines ?
Dans toutes les entreprises qui ont dû faire face à des ajustements d’effectifs, à des plans de départs anticipés ou à des restructurations, la prise de conscience de la problématique des seniors est largement assurée. Ces ajustements se sont parfois faits d’une manière douloureuse, plutôt précipitée que planifiée.

Mais cette façon de faire a permis de lancer un mot d’ordre : «Plus jamais ça !». Aujourd’hui, l’anticipation des risques de non-employabilité interne et externe est au cœur des problématiques que gèrent les DRH au Maroc.

Y a-t-il un risque à vouloir rajeunir profondément les effectifs ?
Il y a au moins deux risques. Il y a d’abord le risque de perdre la mémoire de l’entreprise. Dans certains secteurs où cette mémoire constitue une compétence-clé, le départ des anciens peut être très pénalisant. Ensuite, il y a le message implicite que l’entreprise véhicule à l’ensemble du corps social : «La fidélité n’est pas une vertu».

On ne peut pas regretter que le personnel ne s’identifie pas suffisamment à son institution ou que le taux de turn-over soit trop élevé, puisque l’entreprise elle-même ne donne pas l’exemple.