Aujourd’hui, les entreprises ont tendance à  payer la performance

Un système de rémunération doit être en phase avec les réalités économique, sociale et professionnelle de l’entreprise. Difficile d’avoir un consensus sur un système, le management doit s’entendre pour négocier, défendre la stratégie et donner des réponses fondées aux requêtes du personnel.

Existe-t-il un système de rémunération idéal ? Pas dans l’absolu. Stratégies de l’entreprise, objectifs visés, statut de l’entreprise, secteur dans lequel l’entreprise opère… Le système doit être construit autour des paramètres suivants, à savoir l’emploi occupé et sa valeur pour l’entreprise, la performance individuelle et collective, et l’adéquation du profil du titulaire avec le poste. Houcine Berbou, consultant à LMS organisation et ressources humaines, en parle.

– Les entreprises ne visent pas les mêmes objectifs et n’adoptent pas les mêmes stratégies. Pouvez-vous nous dire, à cet effet, quelles sont les caractéristiques d’un bon système de rémunération, en tout cas le plus efficient ?

La question contient déjà la réponse, cela dépend de la stratégie et des objectifs visés par l’entreprise. En effet, en fonction de ces deux dimensions l’entreprise peut décider de ce qu’elle veut pour rémunérer l’emploi occupé, les compétences requises, les conditions de travail, la paix sociale, le diplôme, les performances individuelles, les performances collectives, l’innovation et la créativité, l’engagement, l’implication, le présentéisme, l’ancienneté… On ne peut donc pas parler d’un bon système de rémunération dans l’absolu. Cela dépend, en plus de la stratégie, d’autres variables telles que le statut de l’entreprise (privée ou publique), la taille de l’entreprise, le taux d’encadrement, le secteur (technologie pointue, activités classiques…), le contexte environnant (prospérité ou crise)…
Si on veut parler d’un système de rémunération efficient, sans vouloir être simpliste, celui-ci doit être construit autour des paramètres, à savoir l’emploi occupé et sa valeur pour l’entreprise, la performance individuelle et collective, et l’adéquation du profil du titulaire avec le poste.

– Quelles sont alors les tendances actuelles ?

Les entreprises ont tendance aujourd’hui à payer la performance. C’est un discours qui les interpelle. Tout système doit laisser la place  aux évolutions de salaire individuelles, et comporter une partie variable importante liée à la fois aux résultats individuels et à ceux de l’entreprise.
 
– Pouvez-vous nous citer quelques exemples sur lesquels vous avez travaillé ?

Nous avons fait une enquête qui a touché tous les secteurs d’activité et toutes tailles d’entreprises que sont l’industrie pétrolière, la banque, les assurances et caisses de prévoyance sociale, les industries agroalimentaire et chimique, les BTP, les laboratoires pharmaceutiques, le textile, la grande distribution…
Nous avons travaillé également avec des PME, tous secteurs confondus, entreprises et établissements publics : presse, chimie, régulation, grands projets, retraite, finance,…
Il faut tenir compte de plusieurs paramètres pour mettre en place un système de rémunération. Par exemple, la dimension sociale est importante. Certaines entreprises ont une forte représentation syndicale où tout est négocié dans le moindre détail. Il faut tenir compte également de la diversité des métiers : supports ou d’expertise.
Pour vous dire, certaines entreprises gèrent près d’un milliard de DH de masse salariale par an. Si cette dernière croît de 3%, cela fait près de 3 MDH par an. C’est dire que tout système doit être bien réfléchi.

– Pensez-vous qu’il existe une période idoine pour établir une refonte de son système ?

Généralement, on observe ces changements suite à des événements qui interviennent dans la vie d’une entreprise. Cela peut être suite à un malaise social ou à des revendications du personnel.
Cela peut être également suite à une volonté du management de faire évoluer les repères du personnel et revisiter la relation au travail pour un meilleur rapport contribution/ rétribution (surtout quand la masse salariale est décolérée avec le chiffre d’affaires ou les résultats). Le management peut décider de mettre la performance au centre de la politique salariale de l’entreprise.
On peut citer de même l’environnement macro qui impose un certain comportement aux entreprises afin d’éviter les grèves (le cas du printemps arabe) ou tout simplement suite à un changement d’organisation.
 
– Quelles sont les difficultés que peuvent rencontrer les entreprises à ce sujet ?

Bien évidemment, le principe de la logique budgétaire reste de rigueur. Cependant, d’autres difficultés peuvent surgir comme la résistance du personnel à faire passer un amendement ou à un retour sur les acquis. Autre cause, l’insuffisance de cohésion de l’équipe managériale pour appuyer certaines décisions qui peuvent être pénalisante pour certaines catégories du personnel. Dans la refonte d’un système de rémunération, il n’y a généralement pas consensus de toutes les catégories du personnel sauf quand cela se traduit par une simple augmentation généralisée des salaires (ce qui est très rare). Le DG ou le comité de direction doit pouvoir négocier, défendre, répondre aux objections du personnel, prendre certaines décisions ingrates…, ce qui peut nuire à son image en interne. Dans ce sens, certains patrons préfèrent s’épargner les problèmes qui risquent d’être de trop.
Enfin, c’est aussi le fait de ne pas avoir les moyens de ses ambitions. Toute refonte de système se traduit généralement par un impact financier. Il faut donc trouver l’argent. Ce qui n’est pas toujours facile.

– Quels sont les pièges à éviter ? J’en citerais quelques-uns :

– concevoir un système déconnecté de la vision d’avenir et des réalités économique, sociale et professionnelle de l’entreprise ;
– penser que la refonte d’un système est une simple opération technique. Les dimensions conduites du changement et jeux de pouvoirs sont très importantes à considérer lors de tout projet de refonte ;
– proposer des scénarios de système de rémunération trop sophistiqués et qui changent les repères du personnel. Cela peut provoquer des problèmes de résistance, d’appropriation et de déploiement pratique ;
- nourrir beaucoup d’attentes et des rêves auprès du personnel en amont du projet de refonte.