Augmentations, primes, formations…, comment ils améliorent leur rémunération

Nezha B. Cadre opérationnel
«Je me suis fait payer une formation de 100 000 DH»
«Chez nous, les augmentations de salaire sont systématiques tous les trois ans. Nous avons également droit à plusieurs primes (primes d’objectifs, semestrielles et de fin d’année). Sur ce plan, pas de souci. Mon salaire annuel peut augmenter jusqu’à 30 % en fin d’année avec ces bonus. En tant qu’agent commercial chez un opérateur téléphonique, je ne me plains pas sur le plan pécuniaire. Un bémol : au bout de six ans d’activité, j’ai commencé à m’ennuyer. Une augmentation n’aurait rien résolu. J’ai préféré me faire payer une formation. Vu que les cadres de mon entreprise ne s’en privaient pas. J’ai opté pour un DESS ressources humaines à l’Ecole Hassania des travaux publics, une formation de haut niveau qui coûte plus de 100 000 DH. Mais j’ai aussi fait comprendre à ma hiérarchie le retour sur investissement. Mon objectif est de m’orienter vers cette fonction au sein même de notre établissement. D’autant plus que les opportunités de carrière y sont nombreuses et intéressantes et que les profils RH ne sont pas légion.»

Hamid Faraji Informaticien
«J’ai négocié une prime de rendement»
«Nous ne disposons d’aucun avantage au sein de notre société. Pire, même pas le 13e mois. Bref, la culture de la performance est loin d’être le souci principal de la direction. J’ai eu une augmentation, il y a trois ans, suite à une promotion. Depuis lors, plus rien. Je ne compte pas rester les bras croisés. Depuis plus d’un an, nous vivons une réorganisation au sein de notre établissement avec la création de nouveaux départements, la réorganisation de certaines filiales à travers le pays… Conséquence, ma charge de travail s’est véritablement accrue. Je suis chargé d’harmoniser les systèmes de paie des différentes filiales, de mettre en place de nouvelles procédures…Vu ce rythme infernal, j’ai négocié une prime de rendement. J’ai fait comprendre à ma hiérarchie que je me suis beaucoup investi et qu’il serait normal d’être récompensé en retour. J’ai fini par obtenir gain de cause. Le plus important a été de faire le point avec mon supérieur sur le montant de la prime avant qu’elle ne soit décidée par le DG.»

Mohamed Chaaboune Cadre commercial
«J’ai renégocié mon fixe pour ne pas subir les effets des contre-performances»
«La sentence est tombée : il n’y aura pas d’augmentation de salaire pour 2007. Pour les 200 personnes que compte notre société, ça a été un coup dur. Pour ma part, je comptais énormément sur cette augmentation. Je touche environ 7 000 DH, et je considère que c’est insuffisant par rapport à mon apport, même si j’ai droit à une prime semestrielle.
Ceci dit, on vient de me proposer un nouveau job : celui de chef de zone. Le salaire fixe est inférieur à mon salaire actuel, mais il y a une part variable qui dépend du chiffre d’affaires réalisé. Elle est de 1 % si on atteint les objectifs à 100 % et de 2 % au-delà des 100 % atteints.
Donc, le salaire mensuel peut dépasser les 10 000 DH nets si je réalise de bonnes performances. En revanche, il n’y a pas de bonus si l’on n’atteint pas 50% des objectifs. Pour parer à cette éventualité, j’ai dû renégocier le fixe pour garder au moins mon salaire actuel, si l’on se retrouve en dessous des objectifs.»

Trois questions
Nous engageons un dialogue constructif et authentique avec les collaborateurs pour éviter les frustrations

Hassan El Khedif DRH de GlaxoSmithKline North Africa

  Quelles sont les attentes exprimées par les cadres en cette fin d’année ?
Récemment, la direction des ressources humaines a initié des workshops pour l’ensemble des cadres de la société autour du processus de revue des performances.
Il leur a été demandé, entre autres, d’exprimer leurs attentes vis-à-vis de leurs hiérarchies respectives lors de la période de revue des performances.
Les attentes étaient multiples.
Je cite l’essentiel :
– Un feed-back critique, objectif et constructif sur la performance enregistrée, les efforts consentis ainsi que les initiatives entreprises ;
– Une reconnaissance de la contribution du collaborateur au succès de la société et donc une reconnaissance de sa légitimité ;
– Le soutien dans l’élaboration des objectifs et des challenges à venir ;
– La conscientisation des écarts en termes comportemental, managérial et de leadership ; cela correspond à faire le point sur son propre développement ;
– L’élaboration d’une vision commune.

Sont-ils entendus lors des entretiens d’évaluation ?
D’abord nous les considérons en tant qu’entretiens de revue des performances, mais pas en tant qu’entretiens d’évaluation des performances. Et donc, en aucun cas, la hiérarchie ne se trouve à un moment ou à un autre durant la revue dans une situation de jugement de son collaborateur.
Nous avons aussi développé des valeurs fortes à partager autour de la revue des performances, il s’agit de l’intégrité, de l’objectivité, du professionnalisme, de l’authenticité, de la maturité et de l’équité.
En plus de cela, nous avons développé ce que nous appelons le fil de performance de la revue des performances. Il s’agit d’un guide de conduite de revue que les cadres et leurs hiérarchies ont intégré en tant que culture. L’écoute active et emphatique en constitue une composante très importante.

Comment arrivez-vous à négocier leurs demandes pour éviter des démotivations ou frustrations de leur part ?
Les valeurs que je viens de citer ci-dessus nous ont permis de développer une attitude que nous appelons «real conversation». Il s’agit de la confrontation bienveillante. Cette attitude de «real conversation» permet d’engager un dialogue constructif et authentique, ce qui nous aide à éviter au maximum des situations de frustration et de démotivation.
Propos recueillis par B.H.