Appuyez-vous sur les anciens pour minimiser le risque d’échec

Rapidité, réactivité, résistance à la pression physique et au stress sont des qualités recherchées chez les jeunes managers.
Ils ont plus de chances de réussir dans les entreprises où le circuit de décision est très codifié.
Outre la compétence, l’humilité et la capacité d’écoute sont les principaux atouts pour réussir.

Un jeune dirigeant a très souvent du mal à asseoir sa légitimité, surtout s’il prend en charge une équipe dont la moyenne d’âge est un peu plus élevée que le sien. Pourtant, s’il n’y a pas d’âge pour devenir patron, certains ignorent que le fait de vouloir s’imposer à tout prix mène souvent au désastre. Les explications de Jean-Marie Peretti, professeur de GRH à l’Essec Paris et directeur de l’IAE de l’université de Corte (Corse).

La Vie éco : Peut-on être jeune et avoir un poste de direction ?
Jean-Marie Peretti : Certainement. Il faut toutefois ne pas sous-estimer ce que l’âge peut apporter en termes de capacité managériale. D’ailleurs, le leadership est une qualité qui est souvent recherchée chez les jeunes dirigeants. Et souvent, c’est la pratique des responsabilités qui permet d’être plus performant dans des pôles de direction.

Vous avez évoqué un certain nombre de qualités…
Les entreprises recherchent aujourd’hui de vrais leaders capables d’animer, de convaincre et d’encadrer leurs équipes, mais aussi en mesure de faire des choix pertinents en termes de solutions optimales. Plus vous montez dans la hiérarchie, plus vous devenez un «jongleur» avec un nombre croissant de boules (décisions à gérer, ndlr). Si on prend l’exemple de Minsberg sur le manager-jongleur, il faut être capable de suivre et de traiter un nombre croissant de dossiers avec suffisamment de dextérité. Lorsqu’on évoque cette image de jongleur, on peut penser que les jeunes managers ont des atouts. A titre d’exemple, la rapidité, la réactivité, la résistance à la pression physique et au stress qui, dans des situations très complexes, font qu’ils sont moins victimes du burn-out.

Mais n’y a-t-il pas de paradoxe à parler de manager jeune, expérimenté et responsable à la fois ?
Justement, c’est pourquoi j’ai tendance à distinguer deux types d’entreprises. Les unes ont des organisations fortement codifiées où même les managers doivent respecter les règles strictes. Ils n’ont pas d’autonomie. Par conséquent, on n’a pas besoin de trop d’expérience pour diriger. Par contre, d’autres entreprises sont plus «libérales» et vont permettre à leurs managers une large autonomie de prise de décision. Dans ce cas, le risque d’échec est plus grand pour des jeunes inexpérimentés.

Cela revient à dire que les jeunes ont plus de chances de réussir dans le premier cas ?
Effectivement, les jeunes ont tout à gagner, dans un premier temps, dans les entreprises structurées où leur marge de manœuvre est suffisamment encadrée pour qu’ils puissent progresser dans la hiérarchie.
J’ajouterai qu’actuellement les entreprises ont tendance à se focaliser sur les hauts potentiels de 30-35 ans et pas assez sur les hauts potentiels d’une classe d’âge plus élevée. Cela signifie qu’elles veulent que les managers aient développé un certain nombre de qualités managériales avant d’atteindre un certain âge. Finalement, lorsqu’on reconstitue a posteriori le parcours des managers, on observe que bon nombre d’entre eux se sont révélés performants après 40 ans et que, simultanément, d’autres ont connu des parcours brillants avant cet âge, mais n’ont pas confirmé les espoirs placés en eux.

Concrètement, qu’est-ce qui peut en être la cause ?
Souvent, on a constaté que les qualités qui permettent aux jeunes managers de gravir les échelons peuvent être aussi des handicaps pour réussir à certains postes de responsabilité. Récemment, une thèse de doctorat a démontré que parmi les managers promus à des postes de responsabilité dans un groupe donné, ceux qui étaient jeunes avaient tendance à se mettre beaucoup plus en avant pour faire connaître leur réussite. Alors que pour des postes de responsabilité, des qualités comme l’humilité sont plutôt requises.

Y a-t-il moyen d’y remédier?
La tendance est de mettre en place des assessment centers pour les forts potentiels mais aussi des garde-fous pour éviter que ceux qui se mettent trop en avant n’étouffent les autres, notamment les personnes qui font preuve de modestie et sont dotées d’une forte capacité d’écoute.

Vous avez relevé tout à l’heure que les entreprises se focalisent sur les 30-35 ans, alors que certains cadres se révèlent de bons managers même après 40 ans…
C’est un apprentissage qui se renforce par un certain nombre d’expériences de la responsabilité, soit dans des situations de crise, soit par le fait de travailler avec des équipes différentes. On constate même parfois que l’arrivée d’un nouveau manager peut faire émerger, au sein des équipes, une nouvelle génération de dirigeants qui n’avait pas été identifiée auparavant. Le nouveau style de management y est pour beaucoup. J’ai été surpris par un certain nombre d’entreprises où les nouveaux dirigeants arrivaient à faire émerger de nouvelles personnalités parmi les cadres que l’on croyait avoir atteint leurs limites.

Là, vous touchez du doigt un problème épineux. Souvent, les jeunes managers ont du mal à asseoir leur légitimité auprès d’une équipe plus âgée. Comment expliquez-vous cette situation?
Chaque fois qu’un jeune manager prend en charge une équipe composée de personnes plus âgées, il y a un sentiment d’injustice, surtout éprouvé par ceux qui n’ont pas eu l’opportunité d’être promus. D’où des comportements de désengagement.
La nomination d’un jeune peut aussi provoquer un effet démobilisateur sur son équipe si toutefois il ne la rassure pas sur certains points. Le premier est qu’il mérite sa place et qu’il a fait ses preuves ailleurs pour pouvoir occuper ce poste.
En deuxième lieu, il doit être prêt à écouter ses collaborateurs… et l’inverse est tout aussi vrai
Troisième point : il doit reconnaître le mérite des personnes plus âgées et qui ont plus de vécu dans l’entreprise. Il ne faut pas oublier que la nomination d’un jeune peut créer chez les anciens un sentiment de dévalorisation de leur propre expérience. Le nouveau manager doit justement revaloriser leur expérience, les écouter, les impliquer… Les risques d’échec peuvent alors être minimisés.
Très souvent, c’est l’immaturité qui conduit à ce qu’on appelle parfois l’autisme des jeunes dirigeants. La fierté légitime d’être reconnu, d’avoir bénéficié d’avantages les conduit à se mettre sur la défensive pour cacher leurs faiblesses. Ce manque de confiance entraîne des comportements autoritaires.

Y a-t-il donc un âge ou un nombre d’années d’expérience requis pour prendre en charge un poste de responsabilité ?
Oui, il existe un âge idéal pour être patron mais il diffère selon les structures et leur culture. Ce qui le détermine, c’est à la fois la taille de l’entreprise, ses métiers, ses traditions et ce qu’il faut accumuler comme connaissances au sein de la structure. Par exemple, dans le domaine des nouvelles technologies, le manager de 23 ans a les mêmes atouts qu’un patron de 50 ans. Les jeunes peuvent réussir dans les «jeunes activités».

Pourtant avec internet, les jeunes managers ont montré leurs limites dans un domaine réputé jeune…
Dans ce cas, ils n’ont pas eu la capacité d’organiser. Comme je l’ai déjà souligné, ils peuvent faire rapidement leurs preuves dans une entreprise structurée dont l’organisation est très codifiée.
Par exemple, dans une entreprise comme McDo, on peut être directeur de restaurant à 27 ans, après avoir démarré 10 ans plus tôt comme équipier parce qu’on ne se perd pas dans la manière de faire. Tout y est très organisé. C’est aussi le cas dans la grande distribution.

Quid des entreprises familiales. A compétences égales, un jeune dirigeant, dont la légitimité est renforcée par la propriété du capital, peut-il réussir plus facilement à asseoir son leadership qu’un autre jeune cadre ?
Dans ces cas, il peut y avoir ce qu’on appelle l’effet Pygmalion. C’est à dire que celui qu’on considère le plus légitime peut réussir mieux que d’autres. Les dirigeants familiaux qui ont réussi à prendre la relève avec succès sont ceux qui ont commencé leur parcours par le bas de l’échelle. Aujourd’hui, on s’aperçoit que les entreprises familiales obtiennent de meilleurs résultats que d’autres, à long terme, surtout si ces entreprises recherchent chez les successeurs des parcours plus difficiles que celui de ceux qui ne sont pas de la famille. Bref, pour asseoir sa légitimité, un héritier doit montrer qu’il est de loin le meilleur. Mais, comme pour tous, la compétence technique n’est pas tout.

Quelles autres qualités essentielles ?
Il faut un ensemble de conditions. L’humilité, l’écoute et le respect vis-à-vis des anciens en font partie. Mais je voudrais surtout préciser que la diversité est une richesse pour l’entreprise. Chaque fois qu’une jeune génération prend le pouvoir et élimine les anciens, les risques d’échec augmentent. Par exemple, un jeune dirigeant qui débarque ne doit pas amener plus de deux proches collaborateurs. Plus il est entouré de vieilles connaissances de même génération, moins il sera disponible pour écouter et comprendre l’entreprise. Tout en apportant sa touche personnelle, il doit donc s’appuyer sur l’existant. Sa devise : écouter, écouter, écouter.

«Très souvent, c’est l’immaturité qui conduit à ce qu’on appelle parfois l’autisme des jeunes dirigeants. La fierté légitime d’être reconnu, d’avoir bénéficié d’avantages les conduit à se mettre sur la défensive pour cacher leurs faiblesses».

Jean-Marie Peretti Professeur de GRHà l’Essec, Paris
Un jeune dirigeant qui débarque ne doit pas amener plus de deux proches collaborateurs. Plus il est entouré de vieilles connaissances de même génération, moins il sera disponible pour écouter et comprendre l’entreprise.