Mettre en place une politique salariale : Le casse-tête des DRH et des dirigeants

Mettre en place une politique salariale représente un véritable défi pour de nombreux DRH et dirigeants, tant les enjeux sont cruciaux pour l’entreprise. Cette politique reflète avant tout la stratégie RH et la volonté de la direction générale de placer le collaborateur au cœur des préoccupations.

La politique salariale est un levier puissant pour fidéliser et retenir les talents, notamment les hauts potentiels et les titulaires de postes clés. La définir, la mettre en œuvre et communiquer ses principaux aspects envoie un signal fort aux employés et partenaires sociaux, renforçant ainsi les valeurs de transparence et d’équité. Une politique salariale efficace contribue également à la compétitivité de l’entreprise sur un marché du recrutement souvent très concurrentiel.

Quels sont les impératifs d’une politique salariale efficiente ?

Deux dimensions centrales sont à considérer : l’équité et la compétitivité externe. L’équité doit être perçue en interne : à responsabilité égale, les écarts de salaires doivent être justifiés uniquement par des accessoires comme l’ancienneté. Le sentiment d’équité est fondamental, car tout employé compare sa situation à celle de ses collègues. Une injustice perçue peut conduire à une “démission affective”, voire réelle.

La compétitivité externe est tout aussi essentielle. La politique salariale doit être attractive par rapport au marché de référence de l’entreprise (BTP, banque, assurance, etc.). Être compétitif permet de retenir les talents et d’éviter les départs dus à des salaires inférieurs à ceux du marché.

Une fois ces principes établis, il s’agit d’adopter une stratégie adaptée. Cela commence par la classification des postes en fonction de leur importance, indépendamment du niveau hiérarchique, en tenant compte des dimensions gérées (effectifs, budgets, contribution stratégique, etc.). La méthode Hay, bien que complexe, est souvent utilisée pour ce type de pesée de postes.

Les ajustements nécessaires doivent s’inscrire dans la durée, sur 2 à 3 ans

La classification des postes peut être réalisée en interne par le comité de direction, avec l’aide éventuelle d’un consultant. Une fois les classes définies (par exemple, managers de niveau 1, gestionnaires de niveau X), on établit une courbe d’équité interne pour identifier et corriger les écarts.

Ensuite, il est crucial de comparer les pratiques salariales internes avec celles du marché. Des enquêtes salariales périodiques permettent de benchmarker les salaires et de s’assurer de la compétitivité externe. Certaines entreprises choisissent de rémunérer les cadres à haut potentiel au-dessus de la médiane du marché pour les fidéliser.

Les ajustements nécessaires doivent s’inscrire dans la durée, sur 2 à 3 ans, en priorisant les écarts les plus importants. Les pratiques salariales sont souvent le fruit d’histoires et de décisions passées, parfois incohérentes. La classification des postes, la courbe d’équité interne et la compétitivité externe permettent de dresser une cartographie de la situation et d’élaborer un plan d’action pour corriger les écarts.

Le salaire est un élément fondateur du contrat entreprise-salarié, et un levier majeur pour attirer et fidéliser les talents. Pour les salariés, c’est un facteur clé pour envisager leur carrière de manière positive. Il est essentiel de distinguer le salaire mensuel ou annuel garanti (SAG), qui rémunère un poste à son prix de marché, des bonus de performance, qui rétribuent les objectifs annuels atteints et permettent à l’entreprise de challenger les collaborateurs tout en maîtrisant la masse salariale.

Une fois la liste des ajustements établie, planifiée et budgétée, la DRH établira un plan d’ajustement et de rétention à court et moyen terme. il est essentiel d’en communique le contenu avec les intéressés pour les informer, leur expliquer, les rassurer : “ok, votre salaire est décalé pour telle raison, nous en sommes conscients, on apportera les corrections nécessaires sur 2 , 3 années,…” les collaborateurs sont souvent réceptifs à ce type de messages, cela les rassure et créé du lien et de la fidélité : il est assuré que l’entreprise ‘’s’occupe de lui ‘’ ; le comité de direction car les décisions stratégiques, notamment celles liées à la gestion des RH, se conjuguent au pluriel. Les partenaires sociaux, les grandes lignes sans rentrer dans les détails, cela leur démontre que l’entreprise les considère comme de véritables partenaires.

L’entreprise gagne toujours à «dire ce qu’elle fait et à faire ce qu’elle dit» !