«Mon équipe est trop lente et le siège trop exigeant !»

Je dois faire face à beaucoup de pression de la part du siège qui ne comprend pas qu’ici (nous avons un contexte un peu particulier dans notre filiale) certaines choses prennent plus de temps que les jolies slides de présentation. Alors je suis bien obligé d’accepter certains délais «impossibles», mais pour cela faudrait-il encore que mon équipe suive ! Or, on ne peut pas dire qu’elle soit énormément stressée par cette pression ! Du coup, j’ai l’impression d’être un pompier, éteignant les feux comme il peut, et je commence sérieusement à me fatiguer !

Que me conseillez-vous ?

Etes-vous certain d’avoir bien communiqué ?

Il semblerait que vous ayez quelques difficultés à vous faire entendre et donc comprendre, et ce à deux niveaux. D’abord avec votre siège qui ne «veut pas voir» les difficultés réelles auxquelles vous êtes confronté sur le terrain et qui vous imposent des objectifs qui sont tout sauf SMART. Si ces objectifs ne sont pas «négociables» peut-être que les moyens à mettre en place pour les atteindre le seraient un peu plus. Mais la communication semble concerner surtout votre équipe, d’autant plus que votre champ d’action, et donc d’impact, sera beaucoup plus important avec elle qu’avec le siège. Aussi, comment avez-vous transmis ce sentiment d’urgence à votre équipe ? Et l’avez-vous réellement transmis ou avez-vous préféré vous transformer en «amortisseur» en ne leur disant pas tout et en minimisant le stress et l’exigence de vos objectifs ?

Responsabiliser pour aller plus vite

Et en cas de non-performance, retards ou absences, avez-vous pris «le taureau par les cornes» pour signifier votre mécontentement ou mieux anticiper sur un retard possible pour redresser la barre ou juste observer la situation comme une fatalité ? Un manager a deux possibilités quand il s’agit de gérer son équipe : endosser tous les rôles, faire tout à la place de son équipe pour être sûr que «tout sera fait comme [je] le veux» ou, prendre une voie moins systémique dans laquelle il fera en sorte de FAIRE FAIRE les choses par son équipe. La première voie mène malheureusement assez souvent au mieux au dégoût de son job et au pire au burn out du manager. De plus, elle déresponsabilise totalement les équipes qui ne s’inscrivent plus dans une logique de performance et encore moins d’amélioration continue de compétences. La seconde plus difficile mais plus pérenne permet non seulement à tout le monde de progresser mais aussi de se responsabiliser réellement.

Appuyez-vous sur les collaborateurs les plus «partants» pour travailler plus, mieux et plus vite. Car cherchez à fédérer tout le monde, y compris les plus résistants, serait vain.

Fixez des objectifs SMART mais surtout réguliers, et pour cela divisez votre «mille-feuille» d’objectifs en petits objectifs à court terme.

Mettez en place un système de suivi «light» et précis et surtout célébrez chacune des victoires obtenues.

C’est dans ce type d’environnement, clair, professionnel, juste, challengeant et où l’équipe perçoit le leadership de son boss comme un véritable atout de réussite et non comme un frein que les deadlines sont le plus souvent atteintes et que même les plus récalcitrants finissent par avoir envie de «monter dans le train» !

A vous de jouer !