Sofac : de la quasi-banqueroute à une croissance à deux chiffres, histoire d’un sauvetage réussi

Nombre d’agences en propre porté de 1 à 13, délai de réponse réduit à 2 heures, 90% des demandes traitées de manière automatisée, la société a consenti de gros efforts pour revenir dans la course. Malgré tout, le coefficient d’exploitation a baissé de 112,6% à 45,2% en 6 ans.

Alors qu’elle était au bord du gouffre en 2010, la société de crédit à la consommation Sofac taquine aujourd’hui les leaders du secteur. La filiale de CIH Bank, déficitaire de 36 MDH il y a 6 ans, dégage en 2016 un bénéfice net de 61 MDH. C’est moitié moins que les opérateurs de tête, mais à voir le rythme de croissance à deux chiffres auquel elle a pris goût, on imagine qu’elle figure en bonne position pour jouer les trublions au cours des années à venir.

Si Sofac a pu remonter la pente, c’est grâce à une stratégie entièrement concoctée en interne. Celle-ci a consisté d’abord à rattraper le retard en matière d’industrialisation des process. La société, parmi les premières à exercer dans le crédit à la consommation au Maroc (elle a été créée en 1963), s’est jusqu’à ces dernières années tenue à une procédure archaïque de traitement des demandes de financement. «Auparavant, tous les dossiers devaient être traités par un comité de 5 à 6 personnes qui se réunissaient chaque jour et qui n’examinaient qu’un nombre prédéterminé de demandes lors de chaque réunion», relate Khalid Dbich, directeur général adjoint de Sofac. En parallèle, les sociétés de constitution plus récente démarraient avec des systèmes d’information modernes à capacité de traitement nettement plus développée, ce qui a rapidement mis l’entreprise sur la touche.

Mais lorsque Sofac s’est décidée à se mettre à niveau, elle n’a pas fait les choses à moitié. «Un nouveau système d’information permet un traitement automatisé de 90% des dossiers», assure-t-on. Pour vraiment fluidifier toute la chaîne, les niveaux d’habilitation des agences ont été rehaussés, de telle sorte qu’elles ne sont plus tenues de remonter les demandes jusqu’au comité central.

Les délais de réponse sont aussi comprimés. La société promet aujourd’hui de se prononcer sur les demandes de crédit en 2 heures. Cet effort a été en partie sapé par «l’offre préalable de crédit» qui impose aux sociétés de financement de n’accorder leurs financements qu’après 7 jours correspondant au délai légal de rétractation du client. «Cependant, nous continuons de communiquer notre décision aux clients en 2 heures, ce qui veut dire que le client est bien acquis. Ce n’est que le décaissement des fonds qui intervient après 7 jours», assure Sofac.

Traitement automatisé du recouvrement

L’industrialisation a aussi touché le recouvrement. Jusqu’alors externalisée, cette tâche est aujourd’hui prise en charge par une plateforme interne permettant de garder la main sur les délais, les process… Les effets sur les créances en souffrance sont manifestes. De plus de 20% de l’encours brut en 2010, leur part a pu être ramenée à 10% l’année dernière, «une embellie qu’il faut aussi lier à l’amélioration de la production en amont que permet le traitement automatisé des dossiers», souligne M. Dbich.

L’autre faiblesse qu’a dû traiter Sofac concerne le réseau de distribution. Le business model historique de la société privilégiait les points externes, consistant essentiellement en courtiers en assurance ; le réseau de l’entreprise détenu en propre se résumait à une seule agence à Casablanca. Cela limitait la compétitivité coût des produits de la société du fait que le tarif des financements était alourdi des commissions versées aux apporteurs d’affaires. S’ajoute à cela l’inefficacité de la démarche de vente à travers les intermédiaires. «Ceux-ci échangeaient par correspondance physique avec le siège, ce qui suppose des délais de traitement invraisemblables», concède-t-on.

Le développement du réseau en propre s’est matérialisé par l’ouverture de deux à trois agences par an depuis 2010, ce qui établit le parc de la société à 13 points aujourd’hui. Sofac ne néglige pas pour autant le réseau externe à qui elle confie essentiellement la commercialisation du prêt personnel dans les petites villes où elle n’est pas encore présente.

La productivité est en hausse

Avec les investissements qu’a dû consentir le spécialiste pour développer son réseau (l’ouverture d’une agence coûte en brut 3 à 4 MDH), on imagine que le coefficient d’exploitation est monté en flèche. Surtout qu’en parallèle l’effectif est passé de 120 à 300 personnes pour pourvoir les postes dans les nouveaux points de distribution et les nouvelles structures (contrôle interne, audit, plateforme de marketing direct…). Mais il n’en est rien. Le coefficient d’exploitation est ramené de 112,6% en 2010 à 45,2% actuellement, ce qui positionne la société dans la moyenne du marché. Explication : l’effort d’investissement a généré de la production et des revenus qui ont crû bien plus que les charges. Pour un doublement de ses effectifs, la société a en effet triplé son encours à 1,9 milliard de DH sur les 6 dernières années et elle a quadruplé son Produit Net Bancaire à 319 MDH. Sofac est propulsé leader du financement auto classique, alors qu’il était relégué au 7e rang il y a encore quelques années. Il faut en déduire que la société a fortement développé la productivité de ses effectifs. «Déchargés d’une grande masse de travail grâce à l’automatisation des process, ceux-ci traitent aujourd’hui jusqu’à 10 fois plus de dossiers qu’auparavant», assure le management. L’amélioration de la gouvernance qui a permis des économies de charges, entre autres par la rationalisation des achats et un meilleur ciblage des actions marketing, a fait le reste.

Pour entretenir la machine, Sofac semble s’orienter vers la gestion pour compte. Ce métier qui consiste à gérer tout le back-office rattaché à la distribution de crédits (scoring, montage des dossiers…) pour le compte d’organismes tiers revêt un aspect de plus en plus stratégique pour les sociétés spécialisées. Celles-ci sont amenées à s’y spécialiser du fait que leurs solutions proposées aux particuliers, notamment en matière de prêts personnels, soutiennent de moins en moins la concurrence avec l’offre des banques généralement moins chère. En l’état actuel des choses, la gestion pour compte procure à l’établissement moins de 10% de son PNB, alors que ce métier pèse jusqu’à 30% chez la concurrence. Il mettra ainsi à l’avenir l’accent sur les synergies avec ses actionnaires de référence, CIH Bank et Al Barid Bank, qui étendent indirectement son réseau de plus de 900 agences.