Où va l’ONA ? Les réponses de Bassim Jaï Hokimi

Cessions, reconfiguration, opportunités… à quoi obéissent les changements intervenus au sein d’ONA.
Tourisme, énergie, environnement : ONA se lance dans de nouveaux métiers et entend créer des opérateurs de premier plan et des marques propres.
Le rapprochement entre filiales dans le cadre de holdings opérationnels est envisagé.

Parler d’ONA n’est pas un exercice facile. Entre son statut de premier groupe privé du Royaume et son image d’entreprise liée à la famille royale, qui en demeure l’actionnaire de référence, les réponses valsent entre le dit et le non-dit, qu’il faut lire entre les lignes. C’est pourquoi, deux heures et demie d’entretien auront à peine suffi pour faire un tour de la question avec Bassim Jaï Hokimi, son PDG.
S’exprimant sur un ton courtois, cet homme de dossiers, qui avoue volontiers partager les grandes décisions concernant le groupe avec ses actionnaires, s’explique sur les raisons des grands changements qui ont eu lieu en 2003 et décline une stratégie aux multiples coups. Ambitions régionales, émergence de champions nationaux et opportunités dans de nouveaux métiers, aujourd’hui ONA se définit comme un chef d’orchestre dont la performance repose d’abord sur l’aptitude de ses filiales-musiciens à jouer la bonne partition. Aujourd’hui les maîtres-mots sont rentabilité, bonne gouvernance et risque calculé. Le temps d’ONA investisseur éclaireur, «bras armé politique» est révolu. Tour d’horizon…

La Vie éco : L’année 2003 a été riche en événements. ONA est passé sous le contrôle de la SNI et une plus grande autonomie a été octroyée aux filiales. Quel rôle le holding ONA remplit-il aujourd’hui et quelle est, en particulier, la mission de son président ?

Bassim Jaï Hokimi : Le rôle d’ONA est, aujourd’hui, celui d’un holding d’investissement qui anime l’administration de sociétés et gère les participations dans lesdites sociétés. Ce que nous tenons à faire, c’est une distinction claire entre le management et le gouvernement d’entreprise. Nous voulons structurer dans le holding des équipes qui assurent, en direction des filiales, un travail de validation stratégique sur les grandes orientations et les plans qui en découlent, qui en contrôlent la réalisation et veillent au respect des règles de bonne gouvernance. Elles assistent aussi ces filiales dans la recherche de synergies ou de partenariats, de la mise en commun de best pratices. En revanche, ONA ne s’implique pas dans le management opérationnel des filiales, mais a naturellement son mot à dire sur toutes les décisions-clés à caractère stratégique.
Plus concrètement, nous définissons des référentiels de modes de fonctionnement, puis exerçons un contrôle de leur bonne application à travers des comités émanant des conseils d’administration. Il y en a trois typiques : un comité stratégique ou d’investissement, un comité de nomination et de rémunération et un comité d’audit et de risques. Ces comités regroupent des collaborateurs d’ONA et de la filiale concernée. Dans certains cas, notamment la BCM, on trouve également des représentants de partenaires et des administrateurs indépendants. Ce mode de fonctionnement, par comités, est en cours de généralisation.

En quelque sorte, un gros conseil de surveillance qui traite avec des directoires…
Tout à fait. D’ailleurs, dans le cas d’Acima et de Cofarma (ndlr : Marjane) qui sont structurées en ce sens, nous assurons le conseil de surveillance et ce sont les membres du directoire qui assurent la direction et la gestion opérationnelle de l’entreprise.

Que devient la SNI ? Une simple société de participation…
C’est essentiellement un étage financier, une société de participation qui fonctionne avec une structure extrêmement limitée (ndlr : Bassim Jaï Hokimi est aussi président de la SNI). La SNI porte certaines participations historiques importantes comme Lafarge et Sonasid, quelques participations dans l’agro-alimentaire et dans Attijariwafa Bank mais, surtout, elle est le premier actionnaire d’ONA. On reste dans une logique de portefeuille de participations.

A quoi bon garder la SNI, si c’est juste un étage financier…
On peut effectivement se poser la question de la complexité d’un étagement aussi long que la séquence Siger/Ergis, Copropar, SNI, ONA. Il n’est pas exclu qu’on aille vers un schéma plus simple à long terme, mais on ne peut faire cela du jour au lendemain. ONA et SNI sont notamment cotées en Bourse, ce qui entraîne à la fois des contraintes techniques et l’apport de leviers supplémentaire par le biais d’autres actionnaires, à chaque étage.

Quel est le poids de la famille royale, à travers Siger/Ergis, l’actionnaire de référence d’ONA dans les orientations stratégiques du holding ?

Siger/Ergis est clairement l’actionnaire de référence dans l’ensemble SNI-ONA. Son poids est naturellement déterminant dans la validation des grandes orientations stratégiques, qui sont par ailleurs soumises et validées par les Conseils d’administration. Ces orientations donnent lieu à débat entre les administrateurs et le management ONA. Par exemple, dans l’élaboration du plan stratégique 2004-2008, nous sommes arrivés à une plate-forme approuvée par le conseil, sur la base d’une préparation par le management ONA.

Mais encore, quel est le degré d’indépendance du patron de l’ONA par rapport à Siger-Ergis ?
Il faut bien comprendre qu’il s’agit d’un travail d’équipe. Je représente en quelque sorte le point de jonction entre les équipes d’ONA et celles de Siger. L’information et la concertation, voire la confrontation des points de vue, sont nécessaires pour certaines décisions, compte tenu des enjeux. Ainsi en est-il, par exemple, des grandes opérations d’investissement ou de désinvestissement qui sont prises au sein du comité d’investissement ONA, réunissant des représentants de Siger et d’ONA, à l’image de ce qui se passe dans les filiales.

Ça se passe toujours dans le même cercle. Pas de contre-pouvoirs…
Je ne vois pas les choses sous cet angle. Les grandes orientations sont soumises au conseil d’administration. Cela étant, nous intervenons dans le cadre d’une société cotée en Bourse, qui fait tous les efforts possibles pour se conformer aux règles de transparence et qui obéit à un certain nombre de règles de communication et d’explication de ses décisions. Tout cela concourt à la génération naturelle de contre-pouvoirs.

2003 a été l’année des cessions et de l’optimisation du portefeuille. 2004 sera-t-elle l’année des acquisitions ?
Si l’on passe en revue les principales opérations de 2003, il y a eu essentiellement deux types de cessions. Celle des Brasseries du Maroc et celle d’un ensemble de participations financières. La seconde catégorie (SCE, Carnaud, Cellulose du Maroc….) correspond à un recentrage pour se consacrer aux métiers stratégiques. En revanche, la cession des Brasseries du Maroc, compte tenu de son poids, répondait davantage à un rééquilibrage de notre structure financière et de la structure de nos métiers, dans le sens d’une réduction de la part du secteur agro-alimentaire. Enfin, raison tout aussi importante, nous nous sommes désengagés d’une branche où nous n’avions pas d’avantages comparatifs par rapport à d’autres opérateurs qui pouvaient apporter plus de création de valeur. Nous étions embouteilleur et brasseur, sans perspectives stratégiques d’ancrage en amont ou en aval, contrairement aux autres industries agroalimentaires.
La cession des Brasseries du Maroc a joué un rôle important dans l’évolution de la structure d’ONA et de la SNI. Le désendettement qui s’en est suivi a permis, dans un premier temps, de réaliser l’opération de restructuration ONA/SNI et, dans un second temps, a permis à ONA d’accompagner la BCM dans son opération d’acquisition de Wafabank.
Bien entendu, en filigrane, il y a l’idée de garder une structure financière qui maintiendra l’endettement d’ONA à un niveau optimal tout en étant indépendant de la trésorerie des filiales, ce qui va leur permettre d’avoir une marge de manœuvre plus importante.
Aujourd’hui, dans le cadre du plan stratégique, nous nous sommes fixé une limite d’endettement aussi bien pour ONA que pour la SNI, qui ne dépasse pas 25 à 30% des fonds propres. Nous sommes dans une position où l’endettement d’ONA sera essentiellement produit par les marchés, obligataires ou de billets de trésorerie. Cela permet aussi à ONA d’avoir une relation plus saine avec les banques, et en particulier Attijariwafa Bank. Toute politique ou opération d’acquisition, dans le futur, devra désormais tenir compte de la préservation de ces équilibres.

Qu’allez-vous faire de ces fonds ?
Aujourd’hui, nous sommes dans une situation qui est proche de l’endettement optimal. Il ne faut pas oublier que la trésorerie dégagée a été utilisée pour donner aux filiales les moyens de se développer et d’investir. Elle nous a permis également de nous renforcer dans le nouvel ensemble Attijariwafa Bank, afin que notre part ne soit pas diluée. Un effort facilité, par ailleurs, par la remontée d’excédents de fonds propres d’Axa Assurance Maroc qui était manifestement surcapitalisée.
Cela dit, il faut bien comprendre qu’avec notre nouvelle vision et organisation, le rythme et type d’acquisitions directes par ONA ou SNI seront différents par rapport au passé. Ce que nous voulons faire, c’est plutôt inciter nos filiales à mener par elles- mêmes davantage d’opérations d’investissement et de développement et cela, au Maroc ou à l’échelon régional.

Si aujourd’hui ONA devait investir, combien pourrait-il mobiliser sans déséquilibrer sa structure financière ?
Il pourrait y avoir des phases où nous serions amenés à saisir une opportunité d’investissement en attendant un autre désinvestissement préservant les équilibres. Pour donner un ordre de grandeur, nous pourrions mobiliser sans trop de difficultés entre 1 et 2 milliards de DH pour une opportunité qui se présenterait. C’est le cas également pour les trois filiales d’agro-alimentaire (Cosumar, Centrale Laitière et Lesieur Cristal) qui disposent, chacune, de 500 millions à un milliard de DH de cash disponible. Elles n’ont pas eu suffisamment d’occasions d’investir au cours des dernières années. Elles doivent utiliser ces ressources dans un délai de trois ans pour se développer. Ce n’est pas désormais ONA qui va engager la course à la taille mais ces opérateurs eux-mêmes.

Vous parliez, il y a quelque temps, de champions nationaux. Mis à part Attijariwafa Bank, à quelles autres entités pensez-vous ?
Considérez par exemple Centrale Laitière, Cosumar, Lesieur Cristal, Marona, Monégasque, Bimo. Il serait intéressant de réfléchir dans le futur sur des possibilités de rapprochement, fondées sur des synergies. Par exemple, il y en a probablement entre Cosumar et Bimo, notamment d’ordre logistique. C’est un exemple parmi d’autres.

Cela ne revient-il pas, tout simplement, à créer un autre étage organisationnel ?
On peut se pencher sur différents modèles. Je vous renvoie à celui de Managem. Managem est un holding qui regroupe un ensemble de fonctions communes (financières, support…) pour les filiales que sont les sociétés minières ou de recherche et d’ingénierie. On peut avoir ce genre de montage dans d’autres secteurs. Vous allez me dire que l’on ne fait que reproduire un autre ONA. La différence entre Managem et ONA est que le premier est un holding opérationnel, homogène et au sein duquel des sociétés mettent en commun un certain nombre de fonctions. Le tout est que les synergies soient assez fortes et que la culture d’entreprise soit commune. Ces étages, qui peuvent vous apparaître artificiels, permettront en fait la concentration de moyens financiers et la réalisation d’économies d’échelle.
La finalité de ces ensembles est qu’au niveau d’ONA on ne se retrouve pas avec un éventail trop large d’entités difficiles à administrer ou à superviser sur le plan stratégique. ONA doit avoir un nombre réduit de participations dans des sociétés plus importantes en taille. Ces dernières seront par ailleurs mieux armées pour jouer un rôle sur le plan régional.
Le plus important pour le Maroc aujourd’hui, ce n’est pas que des acteurs se battent pour préserver leur part de marché mais que ces marchés s’élargissent, tant au niveau de la base de consommation interne qu’à l’international. Encore faut-il que la concurrence, aussi bien en interne qu’en externe, soit équitable et loyale, par exemple sur le plan fiscal, sur le plan du respect des normes, etc. En conclusion donc, il faut qu’il y ait de la compétition, il faut démanteler les rentes et il faut que les règles du jeu soient les mêmes pour tout le monde.

Au vu du niveau de ses fonds propres, la rentabilité financière du Groupe ONA reste faible (6,08%). L’évolution prévisionnelle des métiers phares du groupe laisse présager, selon les analystes, une «panne de croissance» à l’horizon 2007. Quels sont les leviers d’une croissance accrue ?
La rentabilité sur fonds propres est effectivement insuffisante à l’heure actuelle. Nous avons comme ambition d’atteindre 12% d’ici trois ans. C’est un objectif à notre portée. Les efforts de restructuration financière devraient commencer à générer un taux de rentabilité plus élevé, notamment pour le secteur financier. Par exemple, le fait d’avoir repris une partie des fonds d’Axa assurance Maroc, le fait d’avoir assaini la situation de la BCM (provisionnements en 2002 et 2003) et la création de valeur attendue de sa fusion avec Wafabank, devraient apporter un surplus significatif de rentabilité des fonds propres. Nous sommes tout à fait sereins sur ce volet.
Concernant le risque de panne de croissance, nous avons longuement évoqué le sujet, lors de l’élaboration du plan stratégique, et nous nous sommes effectivement aperçus que, jusqu’en 2007/2008, il n’y avait pas d’inquiétude particulière à avoir. A partir de ce stade-là, la croissance pourrait effectivement accuser un ralentissement à périmètre constant. D’ici là, nous aurons eu temps de créer des relais qui conforteront la croissance régulière.

Quels genres de relais, dans quels secteurs ?
D’une part, certaines de nos grandes sociétés auront élargi leur marché et auront certainement procédé à des opérations de croissance externe et de développement de nouvelles activités. D’autre part, des nouveaux métiers, que nous voulons lancer au cours des prochaines années, essentiellement l’environnement, l’énergie, le tourisme, les technologies de l’information. Ces métiers devraient, à partir de 2008, commencer à avoir un impact plus significatif et prendre le relais des activités qui connaissent un tassement. A côté de cela, il y a le secteur de la grande distribution qui, à mon avis, est promis à une forte croissance pour les prochaines années, même si sa rentabilité est délicate à gérer en raison des faibles marges.
Cela dit, le plus important n’est pas le risque de panne de croissance. Il faut être également vigilant quant aux risques et opportunités que présente l’ouverture du pays à travers les accords de libre-échange. Ce volet-là fait l’objet d’un travail constant par nos filiales.

Vous parliez de l’énergie comme nouveau métier. Quels sont vos projets là-dessus ?

Dans la perspective de la libéralisation du secteur, je pense que nous pourrions jouer un rôle de premier plan. Etre un opérateur qui met en place des unités de production d’énergie.

Vous n’avez pourtant pas manifesté d’intérêt lorsque ABB a voulu vendre ses parts dans Jorf Lasfar Energy Compagny (JLEC)…
ABB n’a que 50% de JLEC. Ce serait en l’occurrence plus un placement qu’un investissement. Ce à quoi nous pensons, c’est contribuer à l’émergence d’un opérateur marocain dans le domaine où l’on aurait une position d’actionnaire de référence. La production d’électricité sous toutes ses formes nous intéresse. Je précise encore que ce n’est pas ONA en direct qui va construire des centrales. L’idée est de donner naissance à un opérateur privé, en association avec des institutionnels locaux ou des opérateurs étrangers.

Le tourisme fait aussi partie de vos nouveaux métiers. Vous disiez, il y a deux mois, lors de la présentation des résultats du groupe, que ce secteur devrait avoir une contribution significative aux résultats 2006. Jusqu’à présent, ONA n’a pas encore de projets dans le tourisme. Comment espérer récolter si vite les fruits d’un projet de moyen et long terme ?
Notre objectif est qu’à fin 2006, le tourisme, les technologies de l’information et l’énergie contribuent à nos résultats à hauteur de 5% et, en 2008, à 10%. Ce n’est donc pas le tourisme seul. Nous avons trois ans pour cela. Il est clair que pour ces trois secteurs, le tourisme représente la perspective la plus éloignée. Dans l’ordre, ce sont d’abord les technologies de l’information qui devraient générer de la rentabilité, ensuite l’énergie, vers 2008, puis le tourisme. Mais tout cela pourrait dépendre d’éventuelles opportunités de croissance externe.

«Etre dans le tourisme», cela reste vague. Hôtellerie, transport touristique, marinas, complexes de loisir, aménagement … que voulez-vous faire exactement et où en êtes-vous, sachant que vous vous positionnez toujours dans l’optique de «champions nationaux» ?
Il y a, dans le patrimoine d’ONA, un ensemble de domaines qui ont une vocation touristique. C’est le cas d’Amelkis, à Marrakech, et de Cabo Negro, à Tétouan. Il y a aussi un domaine à Bouznika. Ces domaines vont avoir besoin d’aménagement. Ce chantier-là est un chantier de continuité. ONA avait déjà initié l’aménagement de Cabo Negro et d’Amelkis, mais il reste beaucoup à faire. A côté de cela nous avons une autre perspective. Celle de créer un ou plusieurs opérateurs hôteliers marocains qui se feront connaître par une marque. Nous pourrions faire cela soit par des opérations de croissance externe, soit en créant ex-nihilo les structures dédiées, éventuellement avec des partenaires. D’ici à fin 2004, nous aurons une idée plus claire là-dessus. Evidemment, le déploiement du ou des opérateurs prendra du temps.

Vous ne craignez pas de trop vous diversifier ?
Il y a une logique d’ensemble derrière tout cela, celle des synergies entre activités de services pouvant se développer dans le futur. Aujourd’hui, quand vous êtes dans un hypermarché, vous avez bien sûr l’activité de la grande surface, mais également des cartes de fidélité, de paiement, des services financiers. Demain, vous aurez peut-être aussi, dans ce même cadre, la distribution de produits touristiques à l’instar de ce que l’on voit déjà en Europe. Enfin, toutes ces activités sont consommatrices de technologies de l’information. Le fait qu’ONA s’engage dans cette diversité de services correspond donc à une démarche cohérente.

Vous misez, entre autres nouveaux métiers, sur celui de l’environnement. Pourtant, chez ONA on affirme que, si une opportunité se présentait pour vendre les parts détenues dans Amendis (16%), elle serait étudiée «sérieusement»…
Notre présence dans Amendis nous permet d’être associés à une expérience dans un métier lié à l’environnement. Mais ce n’est pas une participation stratégique parce qu’elle ne correspond pas à notre position courante qui est d’être actionnaire de référence. Quand nous nous engagerons davantage dans ce domaine, il s’agira de créer un opérateur à part entière.

Depuis l’épisode 2M, l’ONA est étrangement absent du secteur des médias. Un secteur peu porteur ? On dit que vous êtes intéressé par le projet de télévision Médi 1 Sat…
ONA a une participation historique dans 2M et Médi 1, mais nous n’envisageons pas de développement stratégique dans les médias à l’heure actuelle. Nous ne pouvons pas tout faire.

Comment voyez-vous l’avenir entre AXA Assurance Maroc et Wafa Assurance, maintenant que Wafa Assurance fait partie de la sphère du groupe ?
Wafa Assurance s’intègre dans l’ensemble Attijariwafa Bank, comme elle s’intégrait dans Wafabank. Une majeure partie du chiffre d’affaires de cette compagnie provient de l’assurance de personnes. En revanche, Axa Assurance Maroc est plus généraliste. Evidemment, il y a chevauchement entre certains métiers des deux compagnies, mais ce n’est pas incompatible.

ONA garde ses parts dans Axa Assurance Maroc…
Pour le moment, oui.

Quelle est la contribution prévisionnelle d’Attijariwafa Bank dans votre Résultat net part du groupe (RNPG) à l’horizon 2008 ?
Ce que nous escomptons c’est qu’il puisse contribuer dans un ordre de grandeur de 20 à 25% au RNPG.

On a beaucoup spéculé sur le départ de Rachid Benyakhlef, le PDG de Managem…
Je n’ai pas de commentaires à faire là-dessus pour le moment.

Peut-on parler d’un «échec» de l’expérience de Managem en Afrique, sachant que la première mine d’or en exploitation en Guinée a révélé une teneur nettement inférieure aux prévisions ?
Cela ne doit pas décourager Managem qui a un savoir-faire remarquable qu’elle essaiera de mettre à profit dans d’autres occasions. Il faut bien voir tous les efforts qui ont été faits dans l’hydrométallurgie et les produits dérivés et l’audace qui a souvent accompagné l’action minière. Cette première expérience ne doit pas empêcher Managem de persister dans son développement international.

Vous parlez d’audace. A l’ONA, aujourd’hui, on est plutôt prudent ou audacieux ?
Un peu les deux à la fois, nous prenons des risques calculés. Audacieux ne veut pas dire téméraire.

L’ONA est-il toujours ce «bras armé» politique auquel échoit l’impératif de développement national, de responsabilité sociale, qui fait qu’il prendrait des risques là ou les autres n’osent pas aller ?
Nous sommes un groupe coté en Bourse, nous avons des actionnaires et un souci de rentabilité. A partir de là, les choses sont claires. La responsabilité du développement économique et social est du ressort du gouvernement. La première responsabilité sociale à mon sens, pour ONA, est d’être profitable, d’assurer la pérennité d’entreprises pour maintenir et créer des emplois, rémunérer les actionnaires et contribuer, à travers les impôts, à procurer des ressources à l’Etat. Quand vous opérez dans un monde de plus en plus concurrentiel, votre premier souci est ne pas obérer à long terme la pérennité de l’entreprise.
Si nous décidons de nous engager dans de nouvelles activités, il faut que le secteur soit porteur, la rentabilité suffisante et le risque maîtrisé. Il faut bien avoir à l’esprit que nous vivons dans un contexte où les rentes se démantèlent rapidement. Auparavant, certaines de ces rentes pouvaient compenser la perte générée par un risque gratuit. Nous n’aurons plus cette situation désormais, en revanche nous aurons des exigences croissantes de création de valeur et de rémunération en dividendes de la part de tous nos actionnaires, qu’ils soient institutionnels ou petits porteurs. La taille d’ONA fait que certains facteurs politiques peuvent entrer en ligne de compte dans certains cas, mais il ne faut pas exagérer ce lien. Les temps changent

bassim jaï hokimi
PDG de l’ONA
Siger/Ergis est clairement l’actionnaire de référence dans l’ensemble SNI-ONA. Son poids est naturellement déterminant dans la validation des grandes orientations stratégiques.

La rentabilité sur fonds propres est effectivement insuffisante à l’heure actuelle. Nous avons comme ambition d’atteindre 12% d’ici trois ans. C’est un objectif à notre portée.

Nous pourrions aujourd’hui mobiliser, sans trop de difficultés, entre 1 et 2 milliards de DH pour une opportunité qui se présenterait.

La finalité est de ne pas se retrouver avec un éventail trop large d’entités difficiles à administrer ou à superviser sur le plan stratégique. ONA doit avoir un nombre réduit de participations dans des sociétés plus importantes en taille.