Mustapha Amhal : SOMEPI n’est pas à  vendre

Démentant les rumeurs de son désengagement du secteur pétrolier,
le patron du groupe Oismine affirme au contraire vouloir élargir ses parts
de marché.
La stratégie d’expansion de Finamco, holding regroupant toutes les
activités, n’a pas empêché une réduction de l’endettement
qui a baissé de moitié en six ans.
Détergents, boissons gazeuses, huile de table, lait : une diversification
qui répond à l’objectif d’asseoir des grandes marques
nationales.

Mustapha Amhal, président du groupe Oismine, court plus vite que son ombre. On comprend sa vitesse, pas toujours ses virages. Justement, son introduction en force dans l’industrie de grande consommation en a dérouté plus d’un. Les spéculations vont bon train sur ses intentions au point qu’on lui a attribué l’intention de vendre ses actifs dans l’énergie pour se consacrer à l’agroalimentaire. «Une rumeur totalement infondée, s’exclame-t-il. Au contraire, je cherche actuellement à renforcer l’activité énergie pour améliorer nos parts de marché qui demeurent faibles sur deux segments», explique-t-il.
En effet, Oismine, filiale à 100% du groupe Finamco, holding appartenant à la famille Amhal, garde une place confortable dans le gaz, avec plus de 33% de parts de marché. En revanche, sa part dans la distribution de produits pétroliers ne dépasse guère les 10% et dans celle des lubrifiants 11%. Le groupe avance lentement sur ces filières puisque l’évolution des parts de marché ne s’est améliorée que de 1 à 2 points en trois ans.
La capacité de stockage, un souci permanent
Cependant, l’arrimage à la raffinerie de Mohammédia dans le cadre de la société Somirgy (60% Oismine, 40% Samir) ne risque-t-il pas de faire subir à son groupe un revers, suite à la mise en place d’un nouvelle stratégie d’approvisionnement pour le pays (voir page 15)? «Cela pourrait remettre en cause les plans du raffineur, pas les nôtres», répond-il. Selon lui, même dans le cas où l’activité raffinage de son partenaire serait remise en cause, le groupe capitalisera sur la capacité de stockage de la Samir. «Le stockage est notre souci à tous. Nous n’avons pas profité de l’ouverture des importations des produits raffinés à cause de la faiblesse de nos installations. Maintenant, nous devons penser autrement en cherchant les moyens de renforcer notre capacité de stockage», souligne-t-il. Améliorer cette capacité ne se traduira pas forcément par des investissements. Le partenariat avec la Samir pourrait s’avérer fructueux à ce stade.
Le cash dégagé par chaque filiale sert à son développement propre
De même, Mustapha Amhal ne cache pas son ambition de reproduire l’expérience initiée dans le gaz. «Grâce au regroupement de deux sociétés qui étaient concurrentes, nous nous sommes hissés à la première place du marché. Nous pouvons faire la même chose pour la distribution des produits raffinés», confie-t-il. Toutefois, il garde le silence sur ses éventuels contacts en vue de concrétiser cette opération de développement extérieur.
Pour M. Amhal, la séparation stricte entre les pôles énergie et industrie de grande consommation s’avère un atout majeur. «Contrairement à ce que l’on pense, l’activité énergie ne finance pas le nouveau pôle. Le cash dégagé par chaque filiale profite à son développement propre et non pas à l’autre segment», insiste-t-il. Selon lui, cette politique lui a permis d’assainir les finances du groupe. L’endettement global du groupe a diminué de moitié en six ans, passant de plus d’un milliard de DH à 500 millions. «Il nous faut baisser davantage le niveau d’endettement pour nous permettre de poursuivre les projets de développement», souligne-t-il. Dans ce cas, d’où proviennent les capitaux pour investir dans l’agroalimentaire et la parachimie ? «Nous avons capitalisé sur des biens familiaux pour faire émerger le pôle industrie de grande consommation du néant. Ainsi, à titre d’exemple, tous les terrains sur lesquels nous avons construit les nouvelles unités appartiennent à la famille. Le reste du financement est constitué de fonds propres et d’endettement ou de partenariat avec des banques d’affaires», indique-t-il. Dans le même ordre d’idées, Mustapha Amhal joue la carte des partenariats comme c’est le cas avec le saoudien Savola sur le segment de l’huile de table.
Wash atteint 8% de parts de marché
Le pôle industrie de grande consommation, dont les activités sont regroupées au sein du holding PGC, semble avoir atteint sa vitesse de croisière. Le segment détergent, avec la marque Wash, affiche des résultats honorables. Il est à 8% de parts de marché alors que l’objectif est de 10%. Une performance dans un marché dominé par les géants mondiaux. Des déclinaisons de la marque Wash sont en préparation et seront lancées incessamment. Pour les boissons gazeuses, la marque Ice représente le fer de lance du pôle. Cela n’a pas empêché Sodalmu, la société d’embouteillage, de signer un contrat de distribution exclusive avec Kraft pour la commercialisation de la marque Virgin Cola.
Deux autres segments sont aujourd’hui investis : le lait et l’huile de table. Pourquoi maintenant et pourquoi ces branches ? «D’abord, il ne faut pas croire que nous faisons cela pour concurrencer l’ONA. Nous sommes partis de la conviction que ces segments sont proches de notre métier de base, qui repose sur la logistique et le marketing. Ensuite, nous avons remarqué une évolution constante du marché», explique M. Amhal. Une réponse qui contraste avec l’image que le marché se fait du groupe. Les rumeurs affirment que PGC fait des investissements opportunistes dans des segments où les multinationales ont tendance à payer le prix fort pour acheter les concurrents. Mustapha Amhal réfute ces arguments: «Un opérateur qui se respecte se doit de grandir et de se développer. L’idéal est de créer des marques nationales fortes. C’est ce que je compte faire dans une perspective à long terme». Quant à la faible consommation nationale sur le segment du lait, le promoteur de la marque Natlait reste confiant : «Avec le marketing et des opérations de communication de grande envergure, nous pouvons améliorer la moyenne nationale», affirme-t-il

«Nous avons capitalisé sur des biens familiaux pour faire émerger le pôle industrie de grande consommation du néant. Ainsi, à titre d’exemple, tous les terrains sur lesquels nous avons construit les nouvelles unités appartiennent à la famille. Le reste du financement est constitué de fonds propres et d’endettement ou de partenariat avec des banques d’affaires.»

Mustapha Amhal
Président de Finamco :
Contrairement à ce que l’on pense, l’activité énergie ne finance pas le pôle grande consommation.