Moulay Hafid Elalamy dit tout

Les pouparlers pour le rachat de la CNIA ont été entamés trois avant auparavant. La BCP n’a jamais été candidat.
Le secteur des assurances est encore trop fragile pour accueillir un nouvel
arrivant.
Le manque d’esprit entreprenarial, principale entrave à l’investissement
au Maroc.
«Je ne suis pas candidat à la présidence de la CGEM»

L’homme qui n’a pas froid aux yeux. C’est ainsi que l’on pourrait décrire Moulay Hafid Elalamy. Au cours des deux heures qu’aura duré notre rencontre avec lui, le président du groupe Saham n’a pas éludé une seule question et répondu avec une franchise parfois brutale. Pas de langue de bois : « Il n’y a pas de mal à s’enrichir quand on le fait légalement». Charmeur, séduisant, Moulay Hafid, comme tout le monde l’appelle, est également un forcené du travail, visiblement très apprécié par ses collaborateurs pour ses valeurs, sa transparence et ses qualités de meneur, d’hommes.Orientations stratégiques, coulisses du rachat de la CNIA, point de vue sur le marché de l’assurance, élections pour la présidence de la CGEM…Entretien.

La Vie éco : On vous prête une réputation de joueur, plutôt que d’investisseur stratégique. Vous saisissez les bonnes opportunités, vous développez le business et vous revendez. L’un de vos amis a eu cette phrase : «le Bernard Tapie marocain, mais plutôt Bernard que tapi». Vous reconnaissez-vous dans cette définition ?

Moulay Hafid Elalamy : En partie, oui, je trouve que c’est très flatteur d’être en mesure de reprendre des affaires et d’avoir la capacité de les restructurer, mais il n’y a pas que cette facette dans la démarche d’un investisseur. Ce n’est ni hram ni honteux d’acheter pour revendre dans l’optique d’une plus-value. Bien au contraire il faut que notre économie et notre société s’affranchissent de cette réaction épidermique, qui consiste à dévaloriser les gens qui font des investissements à but lucratif. Les gens qui font des opérations en Bourse devraient être encouragés parce qu’ils créent de la valeur pour eux-mêmes, pour leurs actionnaires et pour leurs collaborateurs, et ils le font dans la plus grande transparence. Un investisseur qui se respecte n’intervient que s’il a des perspectives de gain. Cette perspective de gain peut s’inscrire différemment selon la durée. C’est l’essence même d’une économie libérale.

Joueur et en même temps investisseur au sens «convenu» du terme …
Je ne suis pas joueur, je suis un simple investisseur qui prend des risques mesurés. Il faut en effet avoir une partie d’audace et de courage pour entreprendre, mais il n’est pas nécessaire de prendre des risques démesurés.

Il vous arrive cependant d’acheter dans un but purement spéculatif dès le départ, comme ce fut le cas d’Agma?
Il y a un proverbe, bien marocain, qui dit : ce qui ne se vend ni ne s’achète est illicite…

Sauf que dans le cas d’Agma, ça a fait grincer les dents…
Je peux comprendre que ça puisse faire grincer les dents des gens qui n’ont pu bénéficier de la création de valeur qu’a généré Agma. Moi-même j’ai peut-être vendu trop tôt puisque le cours actuel est de plus de 3 050 DH alors que j’ai vendu à 1 050 DH.

Ce qui ne se vend, ni ne s’achète est illicite. Et pour la CNIA ? Si une bonne opportunité se présentait…
Ce proverbe, ce sont nos ancêtres qui l’ont inventé. Je crois qu’ils avaient mieux saisi que nous ce qu’est le business. Pour la CNIA, il est clair que si on nous en offrait un prix irrésistible, l’offre serait étudiée. Mais il faudrait vraiment que cette offre soit alléchante. Et si l’opportunité devait se présenter, ce qui est peu probable, le fruit de cette cession serait réinjecté dans notre économie.

N’y a-t-il pas un de vos business pour lesquels vous avez un affect particulier ?
J’ai un affect très fort pour des gens, pas pour des affaires. Dans toutes les entreprises que j’ai cédées, ma préoccupation première était de bien veiller au respect de mes collaborateurs, en faisant en sorte qu’ils puissent bénéficier à la fois de la création de valeur et de la nouvelle dynamique apportée par l’acquéreur.
De plus, on ne perd jamais ses amis.

Revenons à la CNIA. Des analystes financiers que nous avons consultés pensent que sa situation n’est pas tenable sur le long terme, sachant que ses concurrents sont adossés à des groupes financiers ?
Un point de vue que je respecte, mais que je ne partage pas en totalité. Un groupe financier pourrait apporter deux choses : Soit du capital, et la CNIA n’en a pas besoin. Il faut savoir que la majorité des compagnies d’assurance au Maroc sont plus des entreprises qui distribuent des dividendes à leurs actionnaires qu’elles ne leur demandent du capital…à condition que la gestion soit saine. Soit un réseau de distribution pour développer la bancassurance. Mais, il faut savoir à ce sujet que la bancassurance, étant basée sur l’activité «vie», ne constitue pas une part importante dans les marges des compagnies d’assurance. C’est une branche au chiffre d’affaires élevé et aux marges faibles. D’une part, les fonds sont cantonnés chez le banquier, et, d’autre part, le rendement des produits financiers revient à hauteur de 90% à l’assuré, sachant que l’assureur partage les 10% restants entre la rétribution du réseau de distribution de la banque et ses propres frais généraux. Le fait d’être adossé à un groupe financier est peut-être capital pour des compagnies d’assurance qui veulent réaliser des croissances de chiffre d’affaires et constituer des réserves importantes.

Ce qui n’est pas le cas pour la CNIA !
Notre stratégie ne se résume pas à faire que de la bancassurance. Nous aspirons à une croissance équilibrée entre les différents canaux de distribution, que sont en particulier nos agents et nos assureurs conseil (courtiers d’assurance). Seul le risque simple est commercialisable par le réseau bancaire, l’assurance plus complexe ne peut être présentée à la clientèle qu’à travers un réseau d’experts.

Est-il vrai que l’entrée en Bourse de la CNIA est prévue pour 2007 ?
Ce n’est pas impossible. Nous envisageons toutes les options de croissance rentable. Si une introduction en Bourse offrait de vraies opportunités de création de valeur pour la CNIA, nous la ferions sans hésiter.

Est-il tout aussi vrai que vous vous revendiquez de la culture anglo-saxonne ?
Je me revendique avant tout de culture marocaine.

Y compris en termes de management, de business ?
Certes, il s’agit d’un état d’esprit dû au fait que j’ai vécu au Canada pendant 10 ans et que j’y ai fait mon initiation au management. Mais on ne peut prétendre appliquer à la lettre un management à l’anglo-saxonne à une entreprise marocaine. Le groupe Saham revendique sa marocanité, ce qui n’exclut nullement l’intégration de best practices anglo-saxonnes ou autres d’ailleurs.

Revenons à votre «état d’esprit» anglo-saxon. Comment se fait-il qu’aucune de vos sociétés ne soit présente en Bourse ?
Pour une raison très simple: on va en Bourse quand il y a des raisons d’aller en Bourse. A ce jour, nos fonds propres et le concours bancaire ont accompagné le développement du groupe Saham sans faire appel à la bourse. Nous ferons donc intervenir le marché quand nous aurons un projet de développement porteur à proposer aux investisseurs.

On dit que l’achat des 67% de la CNIA est une opération de portage pour le compte de l’ONA, en vue de rafler la mise à la BCP.
Et on dit beaucoup de choses aussi…
Le groupe a ses fonds propres et se positionne comme un opérateur économique à part entière. Maintenant, si le fait de colporter des hypothèses fausses mais sensationnelles peut faire plaisir, cela ne gêne en rien notre détermination.
La réalité des faits est bien moins rocambolesque. Nous nous sommes présentés officiellement en tant qu’acquéreurs de la CNIA, accompagnés par une banque d’affaire étrangère qui est Arjil, trois ans avant sa mise en vente par ARIG. Nous avons gardé contact, ces trois années durant, jusqu’au moment où ARIG a décidé de se recentrer sur son métier de base, la Réassurance, et de céder ses 5 filiales d’Assurance directe, dont la CNIA. La CDG était alors en négociation avec ARIG. Pour éviter des surenchères, nous avons choisi d’attendre la fin des négociations entre les deux parties afin de rentrer en négociation exclusive avec ARIG. Lorsque la CDG s’est retirée, nous avons négocié et conclu avec ARIG.

Et la BCP ? D’autres acheteurs déclarés à part la CDG ?
Pas à ma connaissance.

Vous êtes présent dans la distribution à travers des franchises créées par vos soins ou des cartes étrangères. Bigdil, Best Mountain, Sergent Major. Des métiers à la rentabilité non pérenne, puisque les barrières à l’entrée sont faibles…
Je ne pense pas que la rentabilité de ces métiers soit menacée. Les plus grandes richesses en Europe sont fondées sur les métiers de distribution. Le danger de ces métiers n’est pas dans le faible réseau de franchisés par marque parce que le marché marocain est étroit, ou le fait que l’on détienne ou pas ce réseau en propre. Le danger est dans la multiplicité des structures non transparentes, ce qui érode votre compétitivité par rapport à certains de vos concurrents. Il y a un choix à faire. Nous avons choisi d’être transparents et de nous battre sur la qualité de service.

Et vous considérez la distribution comme un métier stratégique…
C’est un métier profitable. En revanche, l’Assurance est vrai métier stratégique, et où les enjeux ne sont pas les mêmes. Une compagnie d’assurance, ou une banque, est une vraie responsabilité parce qu’elle est dépositaire des avoirs d’autrui. A titre d’exemple, la CNIA dispose de réserves de l’ordre de 7 milliards de DH qui appartiennent à ses assurés.

Qu’est-ce qui constitue essentiellement le portefeuille de participations de la CNIA ?
Le groupe ARIG avait pris la décision de tout placer en obligations d’Etat. Aujourd’hui, nous optimisons l’allocation des produits financiers du portefeuille de la CNIA.

Est-il normal qu’une compagnie d’assurance, en effectuant ses placements, se retrouve à contrôler et à piloter des sociétés ?
Certains le conçoivent, nous ne partageons pas cet avis. La mission première d’un assureur est de gérer en bon père de famille le patrimoine qui lui est confié. C’est ce que la réglementation des Assurances s’évertue à promouvoir. De toute ma carrière, je n’ai jamais eu à faire face à une quelconque dérogation aux principes édictés par cette réglementation.

On dénie aux courtiers le droit de faire du crédit à leurs clients sous prétexte qu’ils paient les assureurs en retard, et pourtant ces mêmes assureurs aujourd’hui font crédit à leurs clients…
Si vous faites allusion aux produits (NDLR : Pack’ Assur’ Auto) que nous proposons à nos clients, c’est une société de crédit à la consommation, qui finance la prime d’assurance. Notre conviction profonde est que chaque intervenant du secteur financier doit jouer pleinement son rôle sans empiètement sur le domaine de compétence qui n’est pas le sien. C’est la seule manière d’obtenir une optimisation de ces expertises complémentaires.

La BCP a déposé depuis cinq ans une demande d’agrément pour créer sa propre compagnie d’assurance. Pensez-vous qu’un acteur de plus ait sa place dans ce marché ?
Je n’ai pas d’a-priori concernant le cas précis de la BCP.
La position du secteur à ce sujet a pour objectif, comme il l’a bien exprimé, de protéger, autant que faire se peut, l’ouverture de ce marché qui reste encore un peu fragile.

L’assurance Automobile, ultime branche encore réglementée dans le secteur, va être libéralisée à fin juin 2006. Quel est votre pronostic, une baisse des tarifs ?
Et pourquoi pas une hausse ? Je pense que les primes n’augmenteront pas et je ne crois pas non plus qu’il y aura une course des prix à la baisse. En revanche, la technicité et le marketing prendront une part plus importante dans l’offre Automobile. Nous anticipons des packages plus élaborés, des contrats plus clairs pour les clients, et des sinistres réglés plus rapidement, en somme une amélioration de l’offre et de la qualité de service.

Vous êtes à la tête du plus grand centre d’appel au Maroc (NDLR : Phone assistance). Au-delà des clichés officiels pensez-vous que le pays dispose réellement des atouts pour attirer les délocalisations en la matière ?
Nous avons une bonne partie de ces atouts. Des ressources humaines de qualité, qu’il faut accompagner en formation, et des tarifs de liaisons téléphoniques de plus en plus accessibles. Ce qui nous guette, c’est de prendre à la légère ce véritable métier. On ne s’improvise pas opérateur de centre d’appel comme on ouvrirait un commerce. Si aujourd’hui seule une quarantaine de centres d’appels sont opérationnels, il faut garder en mémoire qu’un nombre plus important encore a disparu. La destination Maroc pour les centres d’appels est encore jeune et prometteuse et mérite d’être préservée en limitant les échecs qui pourraient ternir l’image de la profession.

Si vous deviez lister les deux ou trois entraves à l’investissement aujourd’hui ?
La plus grande entrave à mon sens serait le manque d’esprit entreprenarial. De nos jours, au Maroc, il y a nettement moins de barrières à l’initiative que par le passé. Souvenez-vous des difficultés pour l’obtention de lignes téléphoniques ou de compteurs électriques ! Le reste des contraintes, c’est à nous de les combattre.
Quel est le prochain secteur que vous comptez investir ?
Les télécoms.

Mais encore ?
Trop tôt pour en parler.

Avez-vous l’intention de vous présenter aux élections pour la présidence de la CGEM ?
Il y a beaucoup d’excitation à ce sujet. Une candidature à la CGEM n’est pas une promotion sociale, mais à mon sens, une véritable mission. C’est d’ailleurs une mission extrêmement périlleuse pour un homme d’affaires, et ce à double titre : pour des raisons d’engagement auprès de ses actionnaires, et de disponibilité pour ses collaborateurs et sa famille.

Et si on vous sollicitait «amicalement»
Je crois avoir été clair. Je n’ai pas d’ambition personnelle à me présenter à la présidence de la CGEM.

Et si l’on vous le demandait «politiquement» ?
Je crois qu’il y a là une confusion de genres, la CGEM et le politique peuvent être complémentaires, mais encore une fois, il ne faudrait pas chercher le sensationnel dans un dossier technique. Pour votre information, j’ai déjà participé en tant que membre du CNP (Conseil national du patronat) et président de la Fédération des commerces et services, à la CGEM.

Et vous l’avez quitté…
Effectivement… A mon sens, une contribution dans l’associatif ne peut être de très longue durée, chacun apporte à son tour et en fonction de ses possibilités une pierre à cet édifice.

Vous avez déclaré à des amis que vous l’aviez également quitté car elle avait commencé à faire de la politique…
Il y a de cela.

Et la CGEM continue à faire de la politique ?
Ça lui arrive et je pense que ce n’est pas sa mission.

Donc, vous avez déjà donné, vous ne militez plus au sein de la CGEM, et vous n’êtes pas candidat. Si vous aviez à juger le bilan de la CGEM au cours des six dernières années ?
Je ne pourrais pas me permettre de faire un bilan mais je pense qu’il y a eu un travail important qui a été accompli. Cela dit, en tant que chef d’entreprise, ce qui m’intéresse c’est que la CGEM fasse deux choses. Primo, régler les problèmes sectoriels de mon activité, secundo, promouvoir le secteur d’activités aussi bien au niveau national qu’international en insufflant la confiance.

Si vous étiez à la tête de la CGEM, quelle serait votre première action ?
Sans être président de la CGEM et comme vous m’en donnez l’opportunité, je vous demanderai de répondre à l’une de mes attentes en contribuant à conforter la confiance dans l’économie de notre pays. Nous en serons tous bénéficiaires.

Certains évoquent l’idée de deux confédérations patronales : l’une pour les PME, l’autre pour les grandes entreprises. Seriez-vous pour un tel schéma ?
Je pense qu’un tel schéma diminuerait le potentiel de la CGEM. Il me semble que les équilibres peuvent être trouvés pour répondre aux attentes de l’ensemble des adhérents, sans pour autant occulter leurs spécificités

Moulay Hafid Elalamy Président du groupe Saham
Je ne suis pas joueur, je suis un simple investisseur qui prend des risques mesurés.

Accoutumance et coussins d’incompétence : My Hafid, théoricien en management

La gestion marocaine à certes ses bons côtés, mais elle en a aussi de moins bons et des «franchement mauvais». Nous avons demandé à M. Elalamy de nous citer le plus saillant Réponse : «Si je devais en citer un seul, ce serait le phénomène de l’accoutumance, que je vous illustrerai par une petite anecdote.
Vous avez un couloir chez vous, éclairé par un luminaire. Un jour, vous actionnez l’interrupteur, et à votre grande surprise, l’ampoule est grillée. Votre première réaction est de vous dire qu’il faut changer cette ampoule. Le jour suivant, vous traversez ce même couloir et machinalement, vous actionnez l’interrupteur et, à ce moment-là, vous vous dites «j’ai oublié de changer l’ampoule». Quelques jours plus tard, on constate que vous n’appuyez plus sur l’interrupteur car vous avez assimilé le fait que l’ampoule est grillée. Au bout du dixième jour, on observe que vous vous êtes habitué, vous connaissez parfaitement bien votre couloir, vous le traversez aisément dans le noir, et vous ne songez plus jamais à changer votre ampoule. C’est cette accoutumance qui nous guette tous les jours. La morale de cette petite anecdote c’est qu’il faut tout arrêter séance tenante et changer l’ampoule de peur de mettre le doigt non pas sur l’interrupteur mais dans l’engrenage de l’accoutumance».

Moulay Hafid Elalamy peut s’improviser en véritable théoricien du management. A la question posée de savoir pourquoi nous sommes dans un système qui ne détecte pas les talents, il sort sa propre théorie, celle du coussin d’incompétence : «De manière très schématique, explique-t-il, un manager traditionnel fait confiance à son collaborateur direct tant qu’il n’a pas trouvé de remplaçant moins coûteux. Ce n° 2, comprenant le stratagème, s’entoure inconsciemment de collaborateurs de faibles compétences. Ainsi, lors des absences de notre n°2, son patron, contraint d’être en contact avec l’équipe de son collaborateur direct, constate de lui-même les incompétences de ces derniers. Ce top-manager ne cessera de remercier le Ciel de lui offrir ce n°2 dont il ne peut se passer.
Nous avons ainsi initié le processus de coussins d’incompétences, car ce premier maillon, en génèrera un second, puis un troisième. En effet, chaque collaborateur du n°2 sélectionnera soigneusement à son tour ses collaborateurs pour constituer son propre coussin d’incompétences, et ainsi de suite. Nous avons mis en place inéluctablement un système pour éradiquer tout talent dans une entreprise traditionnelle.
Le remède à ces coussins d’incompétence se trouve entre les mains du top management, qui pourrait modifier le système d’évaluation de ses collaborateurs directs en y introduisant un critère essentiel d’évaluation : la capacité d’attirer, de former, de motiver, et de fédérer des talents. Un bon second est celui qui est capable de s’entourer de collaborateurs plus talentueux que lui dans leurs domaines de compétences. On verrait ainsi émerger de nouvelles compétences car notre fameux n°2 s’évertuera à trouver de nouveaux talents à injecter dans son équipe»

Qui est le Groupe Saham
Créé en 1995, le groupe Saham est aujourd’hui présent dans plusieurs métiers : offshoring, assurance-assistance, distribution, telecoms ou encore l’immobilier ou la logistique. Il a été pionnier, en créant, en 2000, Phone assistance, le premier centre d’appel au Maroc, et qui emploie aujourd’hui 1 800 personnes. Parmi les autres filiales du groupe, et hormis la CNIA, ont peut citer Mondial assistance, des enseignes de distribution comme Bigdil, Best Mountain, Sergent Major… des entreprises opérant dans l’informatique à l’image de Cap’Info et Orsys ainsi que des sociétés de promotion immobilière (Palmiers sur mer, El Alam immobilier) et, enfin, les Entrepôts africains.

Deux missions essentielles pour la CGEM: régler les problèmes des chefs d’entreprises et promouvoir leurs activités.