Le blues des chefs d’agences bancaires…

Les objectifs commerciaux difficiles à atteindre dans le contexte actuel. Le personnel en agence peu nombreux et pas assez formé. Le chef d’agence a plus de responsabilité en matière de gestion des risques opérationnels et des impayés.

Les temps semblent avoir bien changé pour les chefs d’agences bancaires. La fonction, valorisée et entourée d’un certain prestige il y a encore quelques années, n’est visiblement plus synonyme que de soucis et d’une pression grandissante au quotidien. Entre une hiérarchie qui en demande toujours plus, un modèle bancaire qui évolue rapidement induisant des remises en question permanentes, les efforts de plus en plus pesants qu’il faut consentir pour garder la clientèle et en convaincre une nouvelle…, le malaise et le sentiment de découragement est perceptible parmi les professionnels.

Alors qu’il était déjà la hantise des directeurs d’agences, le système des objectifs commerciaux est devenu autrement plus pernicieux sur les dernières années, du fait d’abord du contexte de marché moins porteur. «Même si la conjoncture récente ne s’y prête pas, le siège a continué de réclamer ces dernières années que l’on réalise des croissances à deux chiffres sur certains indicateurs», témoigne un directeur de succursale. Cependant, certaines banques, soucieuses de fixer des objectifs réalistes et atteignables à leur force de vente, se montrent plus raisonnables. Selon les pratiques constatées, certains établissements laissent même le soin à leurs chefs d’agences de fixer eux-mêmes leurs objectifs. Mais même quand elles procèdent ainsi, les banques s’assurent de pousser leurs responsables dans leurs retranchements. «Un système de cotation interne des directeurs d’agences est mis en place et, s’il en ressort que l’on peut faire mieux que les objectifs que l’on s’est soi-même fixés, ceux-ci sont systématiquement revus à la hausse», explique un professionnel.

Le stress grandit autour des objectifs aussi parce qu’ils sont déterminés de manière bien plus fine que par le passé. «Si auparavant il s’agissait de faire juste du volume en matière de dépôts et de crédits, aujourd’hui l’évaluation s’étend à la vente de produits, ainsi qu’au recrutement de la clientèle et sa fidélisation», énumère un directeur de succursale. Il n’y a plus moyen en plus de gonfler artificiellement ses réalisations pour embellir son bilan. Par exemple, si par le passé l’objectif en matière de dépôts consistait en un volume à atteindre en fin d’année, il est déterminé aujourd’hui sous forme de moyenne sur toute l’année. Cela pousse à maintenir continuellement l’effort de collecte au lieu de solliciter des dépôts ponctuels à l’approche des évaluations.

Gérer des clients plus exigeants…

C’est dire l’importance que prend la prospection commerciale qui, on le devine, est plus ardue dans un contexte de concurrence acerbe sur le marché bancaire. «Aujourd’hui, toute agence joue des coudes au moins avec 4 ou 5 autres points de vente dans son périmètre immédiat», constate un responsable. Ce qui ne facilite pas les choses, selon les professionnels, c’est que les clients sont de plus en plus multi-bancarisés, ce qui limite les possibilités d’équipement en produits.

Dans ces conditions, c’est clairement aujourd’hui au chef d’agence de faire le premier pas vers la clientèle. «S’il y a encore peu il suffisait d’attendre derrière son bureau pour voir de nouveaux clients pousser la porte de l’agence, il s’agit aujourd’hui de partir à leur recherche, plusieurs dizaines de kilomètres à la ronde s’il le faut», assure un responsable cumulant 25 ans de banque, non sans une pointe de nostalgie. Même les clients mécontents doivent se transformer en consommateurs de produits, les directeurs étant encouragés à transformer leurs réclamations en actes commerciaux. Les chefs d’agences s’accrochent aussi bec et ongles à leur clientèle existante, ce qui bien souvent oblige à prendre grandement sur soi. «Quand il se sait en position de force vis-à-vis de son agence, un client exige que l’on se plie en quatre pour lui. Et même sans qu’il pèse lourd dans le business de l’agence, tout client sait que l’on va subir ses sautes d’humeur plus ou moins justifiées, parce que toute relation a son importance pour la banque aujourd’hui», rapporte un directeur de succursale. Ainsi, les mésaventures des chefs d’agences avec la clientèle sont légion et déclinables à l’infini. «Un de mes plus gros clients a menacé de rompre la relation commerciale simplement parce que je n’ai pas répondu au téléphone, étant pris dans une réunion», se désole par exemple un directeur.

Mais même en donnant autant de leur personne, les chefs d’agences ne sont pas à l’abri de la déception. «Un client important qui ferme son compte et ce sont tous les efforts d’une année pour parvenir à l’objectif qui partent en fumée». Dans ces cas la hiérarchie demande systématiquement des explications et «il faut user d’un grand pouvoir de persuasion pour convaincre que l’on a bien fait tout son possible», rapporte un responsable.

Cela fait en tout cas bien des sensations fortes et la clé pour tenir la longueur, selon certains professionnels, réside dans une dilution de la pression sur l’ensemble du personnel de l’agence. «Les chargés de clientèle tout autant que les agents de caisse doivent se sentir concernés par les objectifs et doivent se les approprier», recommande un professionnel chevronné. C’est dire que le directeur d’agence est aussi appelé à cultiver sa fibre RH. Celle-ci est aussi indispensable pour parfaire la formation des collaborateurs, ce qui peut être assez prenant. «Un chargé de clientèle doit être encadré 5 à 6 mois pour devenir autonome, sachant que la formation initiale qui lui est dispensée reste relativement sommaire», explique un directeur. Et l’effort doit se renouveler sans fin puisqu’une règle dans le secteur bancaire veut qu’un chargé de clientèle soit réaffecté tous les 5 ans. «Avec l’effort de prospection commerciale à mener hors agence, on manque vite de temps», explicite un professionnel.

Ce qui semble compliquer un peu plus la tâche d’agence, c’est que les effectifs au niveau des points de vente ne cessent de diminuer. L’agence type aujourd’hui regroupe trois personnes alors qu’il y a quelques années on en était à plus d’une dizaine. Il faut évidemment y voir l’effet de la digitalisation des process. Mais au final la force de vente sort gagnante dans le processus puisqu’aujourd’hui même les agents de caisse, déchargés d’une partie de leurs tâches historiques, se voient confier la responsabilité de gérer une partie du portefeuille commercial. Cependant, la digitalisation n’a pas que du bon pour les directeurs d’agences. «Du fait que les clients peuvent effectuer leurs opérations bancaires usuelles à travers les canaux de banque à distance, ils sont de moins en moins amenés à se rendre à l’agence bancaire, ce qui réduit d’autant les opportunités de les convaincre d’acheter de nouveaux produits», regrette un chef d’agence qui dit devoir sortir de plus en plus pour remplir ses quotas.

Les hommes du réseau migrent vers les services centraux

Pour rajouter à la pression du chef d’agence, celui-ci est de plus en plus responsabilisé en matière de gestion du risque. Tout en ayant gagné en pouvoir de décision par rapport à il y a quelques années, les responsables doivent de plus en plus rendre compte de leur gestion des risques dans un contexte de durcissement de la réglementation sectorielle en la matière. «On a de moins en moins le droit à l’erreur sur les tâches opérationnelles les plus simples telles que la constitution d’un dossier de crédit mais aussi les questions plus épineuses de falsification de pièces, blanchiment d’argent…», explique un responsable. Dans tous les cas, la responsabilité retombe sur le directeur d’agence dont les agissements sont scrutés de près au moyen de missions d’audit, de contrôle à distance… pour vérifier le respect des procédures et de la conformité. On en demande plus aux responsables aussi en matière de maîtrise des créances en souffrance. Il faut dire que le taux de sinistralité est aujourd’hui établi par agence, ce qui fait que les directeurs sont rappelés à l’ordre très rapidement dès que la cote d’alerte est dépassée. L’on devine ainsi que plusieurs responsables ont passé des moments difficiles sur les dernières années où les créances en souffrance au niveau de la place se sont engagées sur une pente ascendante.

Avec toutes ces contraintes, l’on ne sera pas étonné d’apprendre que le poste de chef d’agence attire aujourd’hui moins. Si la tendance dominante par le passé consistait à migrer des services centraux vers le réseau commercial, c’est le mouvement inverse qui est observé aujourd’hui. Hormis les profils qui tiennent coûte que coûte à rester au plus près du terrain, de plus en plus de chefs d’agences demandent à réintégrer le siège après avoir pris des coups sur le terrain.