BANQUE PRIVEE : Europe, l’heure est à la refonte du business plan des banques privées

La rentabilité de ces entités est en baisse depuis quelques années. Des mouvements de consolidation apparaissent de plus en plus. Les banques privées sont obligées de revoir leur mode de fonctionnement et de miser sur l’innovation.

Le secteur de la banque privée en Europe a connu de bien meilleurs jours qu’aujourd’hui. En fait, depuis  la crise financière, les banques privées tirent leur épingle du jeu, certes, mais n’affichent plus les niveaux de croissance remarquables qu’elles enregistraient auparavant.  En fait, elles demeurent sous pression en raison de plusieurs facteurs dont le durcissement de la réglementation et l’évolution de la clientèle et de ses exigences de produits de placement et rendement. D’autant que l’industrie même de la banque privée vit d’importants changements. Cela se traduit notamment par des mouvements de rapprochements qui s’accélèrent dans le but de gagner des parts de marché, accroître la qualité de service et améliorer le savoir- faire. En plus, de nouveaux acteurs asiatiques investissent le marché européen, à tel point que la Suisse, qui était connue, jusque-là, pour être la place traditionnelle de gestion des fortunés, perd de son attrait. Le centre de gravité se déplace vers d’autres hubs comme Singapour et Hong- Kong.

Tous ces facteurs se reflètent sur la situation de ces banques privées. En effet, les profits dégagés par les établissements européens spécialisés dans la gestion des gros patrimoines se sont repliés de 10 % sur un an. En plus, l’encours des actifs gérés par les banquiers privés n’a progressé que de 3 % en 2016 contre 7% une année auparavant. Pour sa part, la collecte nette n’a progressé que de 1 % en 2016 alors qu’elle avait augmenté de 4 % en 2015. Résultat des courses : les banques privées ont non seulement trouvé du mal à drainer de l’épargne, mais celle-ci a généré moins de revenus à la fin de l’année dernière qu’en 2015. Entre autres raisons, derrière cette situation : des taux bas qui entament le rendement des dépôts, des marchés fi nanciers frileux qui empêchent les clients de prendre davantage de risques ou encore le développement de la gestion d’actifs passive qui ne draine pas assez de commissions.

Pour ainsi dire, au moins une banque privée sur dix n’est pas rentable en Europe.  Pour ne rien arranger à ce paysage grisâtre, ces entités font face à de nombreux coûts relatifs notamment aux innovations numériques, à leur mise en conformité avec les nouvelles réglementations et tout ce qui se rapporte en terme d’adaptation des systèmes d’information et de formation du personnel… 

Dans ces conditions, s’il y a bien un élément sur lequel les banques privées devraient se focaliser, c’est bien le business model carrément et non plus la simple adaptation au contexte. En effet, les banques sont amenées à relever le défi de l’optimisation et de l’évolution complète du positionnement, de l’offre des produits et services, de la segmentation de la clientèle, de développement de synergies entre les différentes filiales d’un groupe bancaire au cas où la banque privée en est une filiale.

Abaisser le niveau du ticket d’entrée reste également une éventualité à prévoir ; l’objectif étant d’élargir la base de la clientèle et d’intégrer la clientèle qui est à la limite de la frontière inférieure mais qui dispose d’un potentiel important de développement de son patrimoine. Miser sur le digital reste tout aussi important surtout que la clientèle, en évolution sans cesse, est mordue des technologies.  Améliorer l’efficacité opérationnelle est l’un des enjeux majeurs auquel la banque privée doit faire face. Cela devra passer par la réduction des coûts opérationnels tout en assurant une gestion équilibrée entre le renforcement des systèmes d’information, l’amélioration de l’organisation et l’actualisation des process.