Comment Lafarge Maroc a permis la reconversion de 111 personnes à  Tétouan

En raison de la fermeture de son usine à Tétouan, Lafarge Maroc
devait se séparer de 122 employés.
Avec le support de l’OFPPT et du ministère de l’Agriculture,
elle a aidé les ouvriers à lancer leur propre affaire.
L’opération de reconversion a coûté à l’entreprise
30 millions de DH.

Une décision de compression est toujours douloureuse pour une entreprise. Mais pour les employés qui en sont victimes, cela relève du drame, surtout qu’ils sont, le plus souvent, informés en dernier lieu et ne disposent d’aucun recours, en dehors du long et éprouvant recours à la justice ou des indemnités que l’employeur négocie durement, avant de l’accepter de guerre lasse. En fermant en 2003 son usine de Tétouan devenue obsolète, Lafarge Maroc a montré qu’on peut s’y prendre autrement. Non seulement on garantit la paix sociale, mais il est possible d’aider les personnes concernées à recommencer une nouvelle vie.
Comment a procédé Jean-Marie Schmitz, administrateur-directeur général de Lafarge Maroc, sachant que sur les 195 personnes qu’employait l’usine, 122 étaient concernées par le plan de restructuration ?
D’abord en s’y prenant à temps. Lafarge a anticipé, en informant le personnel très tôt. Ainsi, la fermeture a été annoncée plus de 21 mois avant la date prévue et une cellule d’accompagnement, formée de trois personnes aidées par un conseiller en ressources humaines, est dédiée à l’opération. Un local séparé de l’usine et des locaux administratifs est construit pour recevoir en toute neutralité les questions, avis et remarques des concernés. «Pour éviter toute polémique, raconte le patron de Lafarge, je me suis fait un point d’honneur de réserver le même traitement à tout le monde, que les employés soient permanents ou temporaires. Ensuite, je me suis impliqué personnellement dans le respect de la parole donnée. J’ai écrit à chacun d’entre eux et je l’ai reçu personnellement pour le rassurer, lui expliquant les raisons de la fermeture et les possibilités de réinsertion qui lui sont offertes en l’engageant à réussir le pari de se reconvertir.»

Le patron de Lafarge Maroc a pris soin d’obtenir l’aval du patron de l’UMT

Parallèlement, Jean-Marie Schmitz entreprend de prendre attache directement avec Mahjoub Benseddik, secrétaire général de l’UMT, syndicat qui a le suffrage des ouvriers de la cimenterie de Tétouan, pour lui expliquer le contenu du plan de réinsertion proposé au personnel. La centrale adhère au plan mais demande un délai pour convaincre sa base. Les autorités sont également saisies et donnent leur aval à l’opération.
Mais tout cela est-il suffisant pour convaincre un personnel, majoritairement analphabète, méfiant et qui ne comprend qu’une seule chose : qu’il va être mis à la porte ?
Chez Lafarge, fort de plusieurs expériences similaires en Roumanie, au Portugal et même en France, on ne s’est pas démonté pour autant. L’argument est solide : en plus des indemnités de départ largement arrondies en faveur des partants, on offre un financement pour la création de micro-entreprises. Pour ceux qui vont créer trois emplois et plus, 80 % du montant (plafonné à 150 000 DH) de l’investissement est pris en charge par la société à deux conditions : la présentation d’un projet ficelé et l’implication du demandeur.

Neuf des onze ouvriers qui ne voulaient pas partir ont été réintégrés

Très tôt, l’équipe de conseil et d’accompagnement, conduite par Mohamed Tassafout et soutenue par Larbi Koullou, DRH de Lafarge Maroc, comprend qu’il faut impliquer d’autres partenaires, en l’occurrence l’OFPPT (Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail) et le ministère de l’Agriculture, sachant que certains employés exploitaient, parallèlement, des lopins de terre. L’office prend en charge le conseil et la formation des ouvriers en matière de création et de gestion d’activités commerciales. D’ailleurs, une fois convaincu de la pertinence de l’offre, un ouvrier sur le départ a souhaité que ses deux enfants bénéficient d’une formation dans le métier de coiffeur avec pour objectif de leur ouvrir un salon. Un projet aujourd’hui réalisé.
Mais rien n’était joué au départ et ceux qui avaient un statut d’ouvrier qualifié ont été les plus prompts à saisir l’opportunité offerte. Ceux qui ont géré la situation ont dû faire preuve de beaucoup de patience et de disponibilité, car il fallait «continuer d’expliquer ce qu’on avait expliqué mille fois déjà», confie un membre de la cellule d’accompagnement.
Le plus dur était de résoudre le cas des 11 ouvriers qui ne voulaient pas souscrire au plan de reconversion. Neuf d’entre eux sont donc restés dans l’entreprise, dont huit affectés à l’activité chaux et un à l’activité plâtre. Un autre a été repris par un sous-traitant, et le dernier a été encouragé à partir en retraite anticipée.
En ce qui concerne les 111 ouvriers qui ont souhaité partir, 42 se sont installés dans le commerce, 24 dans divers services et 8 ont ouvert des ateliers industriels (mécanique, tour et électricité…).
Les autres, 37 personnes au total, se sont installés à leur propre compte dans des activités agricoles. En fait, explique Mohamed Tassafout, même du temps où ils travaillaient pour l’usine, ces personnes n’avaient jamais cessé de cultiver leurs petits lopins de terre ou de financer celui des parents. Ainsi, dès qu’ils reçurent leurs indemnités et le montant du financement accordé à leur projet, ils ont agrandi leur exploitation et ont conduit une diversification dans la culture des légumes, des olives ou l’élevage. En effet, ce sont là les activités privilégiées sur les petites surfaces qu’offre un terrain accidenté (jusqu’à 70 %) dans la région montagneuse de Tétouan.
Là aussi, Lafarge a eu raison de faire appel au département de l’Agriculture pour l’orientation, le diagnostic et l’accompagnement des projets mis en place par les ouvriers reconvertis. Pour beaucoup d’entre eux – il faut le noter – l’activité agricole ne représente qu’un appoint aux revenus d’autres occupations dans lesquelles ils ont investi le pactole reçu de l’ancien employeur.
Au total, les 111 reconvertis ont créé, à ce jour, 266 emplois et Lafarge a déboursé 30 MDH pour l’ensemble de l’opération, sans compter les frais consécutifs à la création de la cellule d’accompagnement. S’il est évident que l’on ne peut attendre un tel effort de la majorité des entreprises qui font des compressions, il y a là matière à réflexion pour des actions d’accompagnement et de réinsertion. Car il faut bien comprendre qu’une telle opération, pour un des plus grands cimentiers mondiaux, n’est pas une opération de bienfaisance. En effet, le soin qu’il a mis à reclasser son personnel, en plus d’être un exemple de gestion rationnelle des ressources humaines, a un impact positif sur le moral de l’ensemble du personnel qui est encore à son service au Maroc (1 322 personnes à fin 2004). Notons également que Lafarge Maroc n’est pas le seul à avoir initié des opérations de ce genre. L’OCP (Office chérifien des phosphates) a été un précurseur en la matière