«Autoroutes du Maroc a consolidé sa structure bilancielle et envisage le futur avec plus de sérénité»

La mise en œuvre de la nouvelle stratégie d’exploitation basée sur la digitalisation et l’industrialisation complètes du péage et l’informatisation de la gestion du trafic et de la sécurité sera poursuivie.

Anouar Benazzouz
DG d’Autoroutes du Maroc

Vous avez récemment tenu votre AGO. Comment se porte généralement ADM ?

En matière d’exploitation du réseau autoroutier, l’année 2016 a connu une croissance du trafic autoroutier de 7,2% par rapport à 2015, dépassant la croissance moyenne de 5% sur les dernières années. Les comptes sociaux affichent une augmentation importante du chiffre d’affaires de 12%, à 2,71 milliards de DH, due à la croissance du trafic, mais aussi à la mise en service des tronçons autoroutiers El Jadida-Safi et contournement de Rabat.

Un excédent brut d’exploitation de 1,85 milliard de DH a été dégagé en 2016, en augmentation de 7% par rapport à 2015. Le résultat net de la société présente un déficit de 3,90 milliards de DH. Ce fort déficit est essentiellement dû à des provisions exceptionnelles d’un montant de 3,15 milliards de DH constituées dans le cadre de la restructuration financière et concernant les grosses réparations (2,5 milliards de DH) et le reprofilage de la dette obligataire (0,65 milliard de DH). En excluant ces éléments exceptionnels, le résultat net de l’exercice 2016 s’améliorerait en s’établissant à un déficit de 750 MDH contre -2,15 milliards DH en 2015.

Le total bilan est passé de 52,9 milliards de DH en 2015 à 76,7 milliards en 2015, soit une augmentation de 45% due essentiellement à l’opération de réévaluation des actifs de la société qui se sont appréciés de 22,5 milliards de dirhams.

Les comptes consolidés du Groupe ADM, arrêtés selon les normes internationales IAS/IFRS, affichent un résultat net déficitaire de 602 millions de dirhams et un total bilan de 76,4 milliards de dirhams, en augmentation de 25% et 46% par rapport à 2015, respectivement.

Les mesures de redressement de la situation financière -à l’instar du reprofilage de la dette- ont-elles porté leurs fruits ?

En vue d’améliorer sa situation financière, ADM a déployé un ambitieux projet de restructuration financière qui s’articule autour de trois axes. Le premier axe touche au rééquilibrage des contrats de concession, notamment par la fusion et l’adossement des concessions et le rallongement de leur durée. Ensuite, le second axe a trait au rétablissement de la trésorerie par le recouvrement du crédit TVA, à la couverture du risque de change et au reprofilage de la dette obligataire. Enfin, le troisième axe porte sur l’amélioration du haut du bilan et l’adaptation du traitement comptable et fiscal par la réévaluation des actifs, l’instauration des grosses réparations et l’amortissement des immobilisations en fonction du trafic. Ces mesures, mises en œuvre à partir de 2016, ont permis à la société de consolider sa structure bilancielle afin de pouvoir envisager le futur avec plus de sérénité.

Ainsi, les fonds propres de la société ont plus que triplé, passant de 8 milliards de DH à plus de 26,7 milliards. De ce fait, le ratio d’endettement, qui s’établissait à 4,95, est actuellement limité à 1,5. La société dispose maintenant d’une certaine marge de manœuvre pour réaliser sa mission. Les provisions pour grosses réparations permettent de lisser l’impact des charges de l’entretien lourd de l’infrastructure sur plusieurs années. Il faut savoir que l’entretien d’un kilomètre d’autoroute coûte environ 5 MDH et qu’il doit être réalisé tous les 10 ans. L’opération de reprofilage de la dette obligataire a connu un réel succès sur la place financière. Les obligations lancées sur le marché ont été souscrites 1,26 fois. En outre, l’opération a montré un réel intérêt des investisseurs pour l’épargne à long terme (tranche de 1,5 milliard de DH remboursable sur 30 ans avec délai de grâce de 15 ans).

Selon nos sources, un plan de modernisation et d’automatisation de l’exploitation du réseau autoroutier a été examiné durant l’AGO. Pouvez-vous nous en donner les détails ? Quid des autres décisions importantes de l’AGO?

Il faut savoir qu’à l’échelle mondiale, le modèle organisationnel d’un opérateur autoroutier passe par trois phases. Une phase de développement, c’est-à-dire lorsque la taille du réseau est inférieure à 500 km, l’opérateur se concentre sur la construction des autoroutes et l’extension du réseau. Vient ensuite la phase d’exploitation à partir de 500 km et jusqu’à 2000 km d’autoroutes, durant laquelle l’opérateur se concentre sur l’exploitation de son réseau et sur la satisfaction de ses clients. Pour cela, il développe la qualité de l’offre aux usagers et certains métiers en relation avec la sécurité et l’aspect commercial. Enfin, durant la phase d’expansion, à partir de 2 000 km, l’opérateur cherche à consolider ses acquis et à explorer de nouvelles opportunités d’affaires en se développant à l’international. Jusqu’à 2014, ADM avait toujours focalisé ses efforts sur la construction. Il était ainsi urgent d’amorcer la transformation pour en faire une société de service pour laquelle la satisfaction du client est au cœur des priorités. Pour cela, il était notamment indispensable d’effectuer un saut technologique pour poser des bases solides et atteindre l’excellence dans l’exploitation selon les standards mondiaux. Pour effectuer ce saut technologique, il est notamment question de développer les deux aspects clés de l’exploitation, à savoir, d’une part, digitaliser et industrialiser complètement la filière péage afin d’améliorer sa productivité, accélérer le passage au péage pour le client tout en lui offrant un large éventail de moyens de paiement et automatiser la certification du chiffre d’affaires. Et, d’autre part, informatiser la gestion du trafic, de l’information à l’usager et de la sécurité, notamment par la création d’une tour de contrôle de trafic qui se base sur un réseau dense de caméras installées tout le long de l’autoroute et sur un système d’aide à l’exploitation. Cette nouvelle stratégie implique également l’adoption d’un modèle organisationnel et managérial favorisant la performance opérationnelle et le développement des compétences des ressources humaines de la société, notamment sur les nouveaux métiers cœur.

 Où vous en êtes dans le processus de gestion du conflit avec le syndicat des agents des sociétés d’intérim ?

Ce conflit est apparu en 2011 et trouve son origine dans le business model adopté par ADM. En effet, la société s’est adossée depuis ses débuts au secteur privé pour la réalisation de ses opérations. Et alors que ce choix a permis de créer un écosystème performant dans le domaine des travaux où les sociétés de construction marocaines sont capables de rivaliser avec les grands groupes et de se développer en Afrique, l’écosystème des prestations de service liées à l’exploitation est resté dans un état rudimentaire, la faute notamment au rythme d’expansion du réseau que les sociétés n’ont pas pu suivre ainsi qu’au mode de passation des marchés publics qui limite la durée des marchés et n’encourage pas ces sociétés à investir dans leurs ressources humaines. Cela a créé chez le personnel des sociétés chargées des prestations de péage et d’assistance un sentiment de précarité et les a poussés à demander d’intégrer le donneur d’ordre, ADM. Depuis 2011, une commission ad hoc comprenant plusieurs ministères, la centrale syndicale, les représentants syndicaux du personnel sus-cité et ADM a été formée et ses négociations ont conduit à une amélioration notable de la situation de ce personnel. Ainsi, outre les droits fondamentaux, le salaire net mensuel moyen atteint 4000 DH et les acquis sociaux sont garantis. La stabilité de l’emploi chez leur employeur leur est également garantie. ADM a par la suite proposé une feuille de route visant à résoudre ce conflit de façon définitive. Il s’agira notamment pour la société d’attirer des partenaires stratégiques dans le domaine de l’exploitation et qui contribueront, à travers des contrats à long terme, au développement de l’activité de l’exploitation et des ressources humaines qui y travaillent. Cette feuille de route a été étudiée par la commission et les dernières discussions sont actuellement en cours.

Pour ce qui est de la qualité du service et la sécurité, quels sont les projets structurants en cours et ceux à venir ?

Ces deux sujets sont au centre de notre stratégie basée sur l’exploitation industrielle des autoroutes. Nous voulons que l’usager n’ait aucun frein sur son parcours, qu’il soit informé en temps et lieu opportuns de l’état de l’infrastructure et de la circulation, qu’il consomme du plaisir au niveau de nos aires de service au lieu de vivre des situations d’engorgement fâcheuses.

Dans cette optique, nous avons équipé le réseau autoroutier de PMV (panneaux à messages variables), de caméras sur le réseau le plus circulé (à noter que la généralisation se fera au fur et à mesure). Nous mettons également au profit de nos usagers l’application ADM Trafic qui renseigne en temps réel sur l’état du réseau (www.admtrafic.ma) en faits et images, le télépéage ou péage sans arrêt grâce au tag Jawaz, la surveillance en continu du réseau autoroutier au travers des rondes d’assistance, le dépannage réglementé sur le réseau autoroutier (cahier des charges strict), le suivi des niveaux de congestion sur les gares de péage et la planification d’extensions innovantes des gares pour minimiser les temps d’attente. Ce sont tellement de faits qui aujourd’hui témoignent de nos efforts au quotidien pour que nos clients usagers ressentent notre proximité et notre intérêt fort pour leur sécurité et leur confort. Nous voulons faire du voyage sur les autoroutes marocaines une expérience pleine de sérénité et de plaisir.

Y aura-t-il un nouveau contrat-programme?

Le contrat-programme est préparé par les tutelles techniques et financières. ADM est partie prenante dans ce processus. Nous sommes à un stade avancé en attente d’une finalisation prochaine.