Définir le système de rémunération et de répartition du résultat entre associés d’un cabinet d’avocats

Plusieurs cabinets ont par ailleurs mis en place des systèmes totalement mixtes, afin de tenter de bénéficier des avantages des deux systèmes. A cet égard, de nombreuses combinaisons et clés de répartition sont possibles, et dépendront essentiellement de la culture du cabinet, de sa vision et stratégie de développement, et de sa composition.

Axel Jurgensen, Associé et Responsable Afrique, Day One
Axel Jurgensen, Associé et Responsable Afrique, Day One

Sujet clé des cabinets d’avocats, tant la mésentente ou l’absence de clarté sur ce sujet pouvant résulter en la scission des associés d’un cabinet, la définition des règles de rémunération et de répartition des résultats entre associés recouvre aujourd’hui une acuité particulière au Maroc. L’accroissement de la concurrence entre les cabinets d’avocats d’affaires et l’appétence des directions juridiques pour les cabinets multi-spécialistes, au détriment des structures dites «full service», amènent en effet les cabinets de la place à se structurer et à associer de nouveaux avocats, afin de pouvoir présenter plusieurs spécialités. Si pour les cabinets internationaux la politique en la matière est en général décidée à un niveau global, l’enjeu est en revanche de taille pour les cabinets locaux, compte tenu de leur dynamique actuelle et de leur relative méconnaissance des scenarios de répartition possibles. Quels sont donc ces différents schémas et comment définir une telle politique ?

Traditionnellement, on distingue deux grands systèmes de répartition du résultat entre associés de cabinets d’avocats : le «Lock-step» et le «Eat what you kill».

Le «Lock-step»

Ce système est aujourd’hui largement et principalement pratiqué par les grands cabinets d’avocats d’affaires britanniques, notamment ceux du «Magic Circle».
Dans ce système du «Lock-step», pris dans sa version la plus pure, la répartition du résultat est uniquement dépendante du niveau d’ancienneté de l’associé, et ainsi totalement décorrélée des notions de production et d’apport d’affaires.

Concrètement, ce système est mis en application à partir d’une grille, dite «grille de lock-step», qui vise chaque année à octroyer des points aux associés en fonction de leur ancienneté, avec un plancher (par exemple, 10 points pour les associés les plus juniors) et un plafond (par exemple, 50 points pour les associés les plus séniors). La valeur du point varie ensuite en fonction du résultat du cabinet et bien sûr du nombre de points déjà alloués au sein du cabinet au moment de chaque répartition.

Le «Lock-step» a ses adeptes, car c’est un système qui favorise l’intérêt du cabinet, et de ses clients, sur l’intérêt personnel des associés. Il permet notamment une meilleure cohésion entre les associés, un plus grand partage des dossiers et de la production entre équipes, et favorise le knowledge sharing. En effet, dans un tel système, un associé n’a aucune difficulté à proposer le dossier d’un client à un autre associé du même cabinet si celui-ci est plus compétent sur la problématique soulevée, car cela n’impacte en rien sa rémunération. L’intérêt du client prime donc, ce qui permet également une meilleure pérennité du cabinet (image et fidélisation client).

Ce système présente néanmoins des inconvénients importants, car il est peu incitatif à titre individuel (dans sa version pure, il n’est aucunement lié à la performance) et peut donc entraîner un vrai problème de rentabilité en l’absence d’un affectio societatis suffisamment fort. Il favorise également les profils d’associés expérimentés et techniciens (les plus anciens devenant souvent très chers pour le cabinet, sans pour autant nécessairement apporter beaucoup de chiffre d’affaires), au détriment des associés plus développeurs, qui pourront avoir intérêt à se tourner vers des cabinets plus rémunérateurs. In fine, le système peut donc être considéré comme injuste et susciter le départ des «rainmakers», ce qui constitue un vrai risque pour le cabinet.

C’est pourquoi ce système a été légèrement revu au cours des cinq dernières années par les cabinets du «Magic Circle», afin de pallier ces travers et de pouvoir continuer à attirer les meilleurs profils d’associés. Parfois, des «niveaux de Lock-step» avec des «Gates» ont été introduits, afin d’intégrer une évaluation de la performance à différentes étapes de la progression (production, apport d’affaires, participation au rayonnement du cabinet), tout en maintenant le principe général d’une indexation à l’ancienneté. Dans d’autres cas, c’est à travers l’octroi de bonus complémentaires que la question a été provisoirement et partiellement traitée. Enfin, plusieurs cabinets ont été amenés à faire des exceptions à leur grille de «Lock-step» sur certains marchés, dont en premier lieu le marché américain, pour s’adapter à la culture locale.

Le «Eat what you kill»

D’inspiration américaine cette fois, le second système est tout l’inverse du premier. Il repose sur un partage du résultat entre associés selon le critère du chiffre d’affaires produit et généré par chaque associé et son équipe.

Concrètement, ce système repose sur un calcul comptable du CA généré par chaque associé et son équipe, déduction faite des charges directes et d’une quote-part des charges communes incombant à cet associé et à son équipe. Le critère de répartition de ces charges communes est d’ailleurs l’un des enjeux clés du bon fonctionnement du système, plusieurs solutions ayant cours à cet égard (Répartition «Per Capita», au nombre de m2, ou par ETP, par exemple). Une fois ces déductions faites, le CA de l’associé et de son équipe donne droit à un pourcentage sur les bénéfices totaux.

Si le système présente de nombreux avantages, par son caractère incitatif en termes de développement et de production, et est souvent considéré à la fois comme plus juste et plus rentable pour le cabinet, il n’en présente pas moins les inconvénients inverses à ceux du «Lock-step». En effet, le «Eat what you kill» favorise le chacun pour soi et a bien souvent pour conséquence une absence totale de partage et de «knowledge sharing» entre équipe, et plus encore de «cross-selling». Dans sa version la plus pure et extrême, il revient à créer plusieurs cabinets au sein d’un même cabinet, travaillant en silos parfaitement cloisonnés, et ayant pour seul affectio sociatis le partage des frais communs. Il suscite par ailleurs souvent de mauvais réflexes et des discussions sans fin sur l’origination des dossiers.

Conscients de ces faiblesses, de nombreux cabinets fonctionnant en «Eat what you kill» ont récemment mis en place des critères de répartition complémentaires valorisant le partage, en indexant par exemple une partie de la répartition sur l’apport d’affaires aux autres départements du cabinet ou encore sur la participation au rayonnement du cabinet (articles, conférences, etc.).

Les systèmes aménagés et mixtes

Si le «Lock-step» est souvent considéré comme plus adapté aux grandes structures s’appuyant sur une marque forte qu’aux petits cabinets, qui se tournent davantage vers le «Eat what you kill» – à la fois plus rentable et moins immédiatement risqué -, il n’en reste pas moins qu’aucun de ces deux systèmes, pris dans leur version extrême, n’est véritablement convainquant. C’est pourquoi la tendance actuelle, comme nous l’avons vue, est plutôt au «Lock-step aménagé» ou au «Eat what you kill aménagé».

Plusieurs cabinets ont par ailleurs mis en place des systèmes totalement mixtes, afin de tenter de bénéficier des avantages des deux systèmes. A cet égard, de nombreuses combinaisons et clés de répartition sont possibles, et dépendront essentiellement de la culture du cabinet, de sa vision et stratégie de développement, et de sa composition.

On citera, à titre d’exemple, la répartition possible suivante. Pour un résultat net = R, 10% de R sont affectés en réserve et 90% de R constituent la part distribuable. Ces 90% sont ensuite répartis comme suit :

• 10% sont répartis en fonction de la détention en capital ;
• 30% sont liés au niveau d’ancienneté selon un système de points ;
• 40 % vont à la rémunération de l’industrie de chaque associé, mesurée par la part du chiffre d’affaires réalisé par chaque associé et son équipe rapporté au chiffre d’affaires total réalisé par le cabinet sur la période étudiée ;
• 20% sont liés à l’apport de CA aux autres départements du cabinets, mesurée en termes précis.

In fine, si aucun système ne peut être considéré comme idéal dans l’absolu, tant il doit rester fonction de la stratégie et de la culture du cabinet, il n’en reste pas moins que la définition des règles de répartition du résultat et de rémunération des associés constituent un enjeu clé pour les cabinets, en particulier pour ceux qui cherchent aujourd’hui à se structurer et à associer de nouveaux profils. C’est en effet dès cette étape de réflexion sur l’élargissement d’un cabinet que cette politique doit être définie de la manière la plus équitable, rentable et pérenne possible, pour éviter de pénibles discussions et contestations ultérieures. Pour y parvenir, il importe d’asseoir l’ensemble des associés autour de la table, d’être à l’écoute de chacun, et de privilégier une approche pragmatique sur une approche dogmatique, en étudiant concrètement chaque scénario et en établissant des simulations financières concrètes sur leurs impacts.