Aligner l’organisation avec la stratégie en cabinet d’avocats

La mise en œuvre de la stratégie d’un cabinet d’avocats d’affaires nécessite l’alignement des cinq principaux actifs immatériels, entre eux et avec sa stratégie. Ces actifs contribuent à créer de la valeur pour le cabinet et, in fine, à assurer la réalisation de la stratégie. Elle requiert l’implication de l’ensemble des associés et des fonctions support très en amont.

Axel Jurgensen
Axel Jurgensen

Bien qu’elle ne soit pas toujours pleinement réalisée, la définition de la stratégie ne constitue pas la partie la plus complexe de la gestion et du développement d’un cabinet d’avocats. La véritable difficulté concerne plutôt la mise en œuvre de cette stratégie : en d’autres termes, comment aligner l’organisation du cabinet pour qu’elle serve la stratégie ? Cela passe par l’alignement des cinq principaux actifs immatériels du cabinet : le positionnement & la marque, l’actif clients, le capital humain, l’organisation & la gouvernance, et le partage des savoirs & l’innovation. Comment faire ?

1. Définir la stratégie du cabinet

Le développement du cabinet passe bien évidemment en amont par la définition de sa vision. Où le cabinet se projette-t-il à moyen ou long terme ? Répondre à cette question implique de réfléchir à la mission du cabinet par rapport à cette vision et donc de définir clairement ses compétences, les marchés qu’il souhaite servir et par conséquent les offres du cabinet à développer. Identifier les facteurs différenciants du cabinet est ensuite nécessaire pour valider un positionnement clair et spécifique. Enfin, la vision implique aussi de définir les valeurs autour desquelles le cabinet souhaite réaliser sa vision. Ce dernier point est fondamental notamment dans l’optique de l’alignement du capital humain avec la stratégie du cabinet.

2. Aligner la stratégie et les cinq principaux actifs immatériels du cabinet Aligner la stratégie et le positionnement & la marque du cabinet

La vision et la stratégie du cabinet ne pourront se réaliser que si le positionnement et la marque du cabinet sont bien alignés avec cette vision. Concrètement, cela implique d’avoir défini un positionnement clair. Dès lors, toutes les actions du cabinet devront être alignées avec ce positionnement. Se pose alors notamment la question : la marque du cabinet permet-elle de réaliser la vision et mettre en œuvre la stratégie choisie? La marque du cabinet doit servir ce positionnement et implique une vigilance sur ses attributs : sont-ils en ligne avec le positionnement ou sont-ils trop liés à un associé, un secteur ou une expertise ? La question de la marque par rapport à un réseau ou une alliance peut également se poser, notamment dans un contexte de développement local, national ou international. In fine, aligner le positionnement et la marque avec la stratégie implique de définir les messages clés du cabinet, dont les facteurs différenciants.

Aligner la stratégie et l’actif clients

L’actif clients doit lui aussi être aligné avec la stratégie du cabinet. Il est donc nécessaire de procéder à une analyse méthodique du portefeuille clients afin non seulement de le segmenter, mais aussi d’identifier les opportunités de développement, notamment en termes de cross selling, ou encore les axes de recours à l’actif actuel (références, crédibilité sectorielle) pour se développer sur les marchés cibles. Si le portefeuille clients ne correspond pas suffisamment à la vision future du cabinet, alors le cabinet devra ajuster ses actions vers les marchés cibles, sur les offres cibles. Cela passera bien évidemment par la mise en place d’une stratégie prix adaptée mais surtout par la structuration d’un plan d’actions dédiées au développement du réseau de clients, prescripteurs, et prospects.

Aligner la stratégie et le capital humain

La vérification du bon alignement du capital humain avec la stratégie fixée implique de mener une double analyse.
Il s’agit d’une part d’analyser la pyramide RH du cabinet, c’est-à-dire de déterminer à chaque niveau de séniorité et de compétences techniques le nombre de ressources du cabinet (actuels vs nécessaires pour servir la stratégie), leurs taux horaires, leurs niveaux de valeur ajoutée, … En effet, la pyramide du cabinet détermine le modèle organisationnel et donc la rentabilité du cabinet et sa capacité à servir ses marchés cibles. Ainsi, en fonction de la répartition des ressources, le cabinet peut avoir une pyramide standard, une pyramide inversée, une structure en diamant, une structure cylindrique, une structure en sablier… Chacun de ces modèles a des conséquences différentes sur l’effet de levier, le niveau de valeur ajoutée, le contrôle qualité et la capacité de croissance.
Il s’agit d’autre part de vérifier l’alignement des équipes avec les valeurs et la culture du cabinet.
Une fois cette réflexion menée, le cabinet peut optimiser son capital humain en adaptant sa politique de formation et de recrutement, mais aussi en développant une politique de gestion des talents.

Aligner la stratégie et l’organisation et la gouvernance

Chaque cabinet est différent, il serait illusoire d’appliquer un modèle prédéterminé d’organisation et de gouvernance. Si le benchmark avec d’autres cabinets est à cet égard utile, l’organisation la mieux adaptée au cabinet s’appuiera toujours in fine sur la spécificité des ressources les priorités du cabinet. Selon les compétences disponibles au sein du cabinet, selon la priorité du développement, selon la culture de leadership, selon le niveau de (dé)centralisation, selon le niveau de contrôle souhaité, l’organisation sera différente. Les modalités de gouvernance, notamment le système de rémunération à adopter, seront largement impactées par le type de développement souhaité : cross selling, développement par secteur ou développement par compte clé par exemple. La politique d’association et les critères d’accès à l’association changeront également en fonction de la taille du cabinet, de son positionnement, de sa culture… Les structures de management interne devront enfin répondre à un besoin plus ou moins fort de contrôle vs la prise d’initiative.

Aligner la stratégie et le partage des savoirs & l’innovation

Pour bien servir la stratégie, les cabinets doivent permettre la circulation et l’optimisation de trois types d’informations : techniques, clients et institutionnelles. Dès lors, le cabinet doit mettre en place des outils ou process facilitant ce partage. Pour les informations techniques, il s’agit de la mise en commun des bonnes pratiques, des dernières évolutions réglementaires, jurisprudentielles. Pour les informations clients, il s’agit de l’optimisation du CRM ou fichier clients, de manière plus ou moins structurée. Pour les informations institutionnelles, il s’agit de s’assurer de la diffusion en interne de toutes les actions de marketing, communication, recrutement, croissance externe, ou de partenariats. L’innovation d’un cabinet repose à la fois sur sa capacité à améliorer ses offres et les modalités de sa relation avec les clients (création de portails dédiés, communication clients à travers de nouveaux outils…), mais aussi à se réinventer en tant que structure, dans ses process et son organisation.
La mise en œuvre de la stratégie d’un cabinet d’avocats d’affaires nécessite l’alignement des cinq principaux actifs immatériels, entre eux et avec sa stratégie. Ces actifs contribuent à créer de la valeur pour le cabinet et, in fine, à assurer la réalisation de la stratégie. Elle requiert l’implication de l’ensemble des associés et des fonctions support très en amont.