Le tourisme en mal de gouvernance

Le secteur touristique se distingue aussi par l’existence de réseaux, de groupes d’acteurs ayant chacun leurs propres intérêts.

Le secteur du tourisme va probablement boucler l’année sur de bonnes performances. C’est l’activité qui a le plus résisté aux effets corrosifs de la crise. Pourtant, dans le pourtour méditerranéen, nos concurrents ont souffert de la contraction des flux touristiques. Cette résilience n’est pas le fait du hasard. Le Maroc récolte les fruits de sa nouvelle stratégie, dessinée avec volontarisme dans la Vision 2010. Mais, soyons prudents, rien n’indique que le pays va continuer de surfer sur cette vague porteuse. Il y a même des raisons d’être inquiets. Le secteur est en mal de gouvernance. La coopération entre les acteurs a perdu de sa pugnacité.

La Vision 2010 tenait son succès de cette alchimie réussie du partenariat public-privé. L’Administration et le secteur privé avaient cessé de se tourner le dos, décidé de travailler ensemble. Autrefois, l’acteur principal et unique pour le développement du tourisme était l’Etat. Il avait pris en main ce secteur, assumé l’essentiel des charges, orienté et planifié l’ensemble des programmes d’aménagement touristique. La Vision 2010 a instauré une nouvelle façon de faire : une meilleure coordination entre le département du tourisme et les états-majors des administrations concernées, des liens plus serrés avec les collectivités locales, l’urbanisme, l’équipement et les transports, la culture, une concertation en continu avec les organisations professionnelles dans leur diversité. Résultat du parcours : une révolution des comportements et des modes de fonctionnement de l’administration, un renforcement du rôle des acteurs nationaux ou locaux sur les territoires de localisation des projets.

Depuis l’impulsion de cette dynamique, quatre ministres se sont succédé à la responsabilité. Entre le premier et le second se sont manifestées une continuité dans la vision et les choix, une fluidité dans l’action, de la conception de la Vision à sa transformation opérationnelle. Avec le même principe de gouvernance : associer les opérateurs privés à la décision. Ce principe ne semble plus de mise. Les premiers signes de ce revirement : un retour à l’omnipotence de l’Etat, une distanciation entre l’administration et les opérateurs de terrain, altérant cette confiance, sans laquelle aucun projet d’envergure ne peut réussir. Comme par effet de miroir, de l’autre côté, le privé perd son sens du collectif, ouvre la porte à l’expression d’intérêts parcellaires, compartimentés, arcboutés sur le détail. Un désordre générateur d’inefficacité. Un changement d’environnement et un cafouillage qui perturbent l’actuel locataire des lieux, prostré dans une attitude d’expectative. Posture difficile à soutenir longtemps. Des échéances pointent à l’horizon, des décisions doivent être prises pour ajuster les contours de la relance. 

Aujourd’hui, nous sommes à l’heure du bilan et de nouvelles perspectives. Un bilan de la Vision 2010, ses performances, ses réussites, ses couacs. Où en sommes-nous des objectifs annoncés ? 10 millions de touristes, la création de cinq nouvelles stations balnéaires, une capacité additionnelle de 80 000 chambres, la création de 600 000 nouveaux emplois, une croissance annuelle moyenne de 8,5%, une contribution au PIB à 20%. Qu’en est-il des mesures d’accompagnement de l’Etat sur l’allégement de la fiscalité, la levée de l’obstacle du foncier, la résolution de l’épineux problème du financement, la formation hôtelière ? La profession a-t-elle respecté ses engagements contractuels ?

Aujourd’hui, nous sommes à la veille d’une nouvelle perspective : la Vision 2020. Il s’agit de mieux articuler les produits aux tendances du marché, saisir les mutations de la demande des pays émetteurs pour mieux calibrer l’offre locale, valoriser son potentiel. L’objectif étant de définir la politique touristique dans les régions, d’identifier les spécificités régionales à mettre en valeur, d’évaluer les atouts et les faiblesses des zones d’intérêt touristique, d’intégrer la vision touristique dans les grands projets urbains. Les incertitudes sont aujourd’hui réelles. Elles renvoient à la maturité du marché, au changement de clientèle, à la compétitivité des destinations locales marocaines dans le paysage méditerranéen. On a mobilisé pour ce faire les compétences de Monitor. Mais un bureau de consulting, aussi renommé soit-il, ne peut se substituer aux décideurs publics et privés dans la définition des priorités, le partage des choix, la concertation sur les moyens. On convient que l’Etat n’est plus le seul acteur de développement du secteur touristique. Les collectivités territoriales sont aussi fondées à examiner en quoi la réorganisation territoriale des espaces publics des stations est nécessaire pour permettre une gestion touristique plus efficace du territoire et lui redonner une notoriété. Le secteur touristique se distingue aussi par l’existence de réseaux, de groupes d’acteurs ayant chacun leurs propres intérêts. La multiplicité des acteurs, de leurs statuts comme de leurs logiques, questionne le sens du leadership. C’est en ce sens que la gouvernance du secteur doit être renforcée par les arrangements formels et informels entre intérêts privés et publics, à partir desquels sont prises et mises en œuvre les décisions. Ce qui exige de préciser la nature des relations, des coordinations entre acteurs et des modalités de proximité entre eux. L’émergence de la gouvernance, comme marqueur de l’évolution de l’action publique, à différents échelons décisionnels n’est plus à démontrer. Son application au champ du tourisme est une condition pour atteindre les objectifs tracés au développement de ce secteur.