Le code de bonne conduite des Entreprises publiques

Les dérives du gouvernement d’entreprises publiques à  la marocaine ont été longuement et abondamment décrites et commentées.

Les dérives du gouvernement d’entreprises publiques à la marocaine ont été longuement et abondamment décrites et commentées. On sait, depuis bien longtemps, comment fonctionnait, de fait, le conseil d’administration de ces entreprises ; comment le PDG considère son conseil comme une «chasse réservée» ; comment les administrateurs présents ont failli à leur tâche de contre-pouvoir ; comment la puissance publique a de la peine à exercer son contrôle. Le dernier rapport de la Cour des comptes vient rappeler le vif intérêt du débat sur le gouvernement des entreprises publiques. Il intervient dans un contexte où la nouvelle Constitution appelle au renforcement de la bonne gouvernance et du lien entre la responsabilité et la reddition des comptes. Il intervient aussi à un moment où le code de bonne conduite figure en pôle position dans l’agenda gouvernemental.

Le rapport de la Cour a particulièrement pointé des pratiques discutables, pour ne pas dire condamnables sur le plan de l’efficacité ou de l’équité de la gestion des entreprises publiques. Une situation anormalement grave au regard des actions continues de restructuration et d’assainissement et de l’immense effort d’accompagnement de ces organismes par la DEPP, de la généralisation de la contractualisation des relations avec  l’Etat pour prévenir les risques et responsabiliser les managers.

Mais en dépit de quelques progrès dans les performances, d’une part, et l’évolution qualitative du dispositif de contrôle et de gouvernance, d’autre part, le mammouth a tendance à reproduire les mêmes comportements. Nombre de dysfonctionnements continuent à se produire dans la gouvernance de certaines des entreprises. Les conseils d’administration des EP sont pour la plupart des conseils autocratiques. Si certains conseils fonctionnent beaucoup mieux aujourd’hui qu’hier, force est de constater, que dans la plupart le n° 1 ne trouve pas encore de réel contre-pouvoir au sein de son conseil. Il reste «en roue libre». Face aux prérogatives accordées aux dirigeants, nombre d’administrateurs présents ne cherchent pas à exercer suffisamment leur rôle, en particulier celui de contrôleur : demander les informations en temps utile, prendre le temps de les examiner et de les comparer d’une année sur l’autre, présenter des propositions de stratégie alternatives, etc. Il n’est pas étonnant alors de rencontrer encore des réunions de conseils qui ne sont que des «chambres d’enregistrement» des propos du dirigeant. Rares sont les dirigeants qui apprécient spontanément d’être contrôlés et de partager le pouvoir. Ils considèrent en particulier que la définition de la stratégie reste leur domaine réservé. Ainsi, la périodicité des réunions des conseils d’administration n’est pas toujours respectée, la mise en œuvre des recommandations n’est pas suivie, parfois les états financiers ne sont pas présentés dans les délais possibles, etc.

Récemment lancé, le code de bonnes pratiques de gouvernance des Entreprises et établissements publics (EEP) mettra-t-il fin à ces dysfonctionnements ? Ses principes directeurs sont clairs: redéfinition des périmètres de l’Etat (stratège, contrôleur, actionnaire), responsabilisation de l’organe de gouvernance, droit des actionnaires, transparence et diffusion de l’information… L’application de ses recommandations bouleversera le jeu des acteurs en interne et les relations avec les parties prenantes : organe de gouvernance, comités spécifiques, règlement intérieur, formation des administrateurs, limitation des mandats des représentants de l’Etat, ouverture des conseils d’administration à des administrateurs indépendants et instauration d’une évaluation périodique. De quoi faire bouger les montagnes.

La mise en œuvre de ce code va, sans aucun doute, présenter des difficultés. Certaines objectives : les EEP ont des spécificités comme le rôle de mission publique, le mode de nomination des dirigeants, elles forment un ensemble hétérogène en termes de statut et d’activité, certaines détiennent des filiales ou des participations. Toutes ces caractéristiques propres doivent être prises en considération à travers une meilleure implémentation des recommandations du code par des prérequis : clarification des attributions, définition de stratégie et des objectifs, mise à niveau des ressources humaines, mise en place d’un système d’information pertinent. D’autres sont liées aux défauts du contrôle et du suivi-évaluation : dans la pratique, beaucoup d’entreprises ne se sont pas conformées, au moins formellement, dans leur gestion, à une grande partie des préconisations de gouvernance édictées par les recommandations de la DEPP (défaut de transparence, cumul des mandats, rôle limité des comités spécialisés, absence des administrateurs..). Il est évident que la mise en œuvre des nouvelles recommandations nécessite et implique un travail «introspectif» des EEP, lequel travail suppose une impulsion et un suivi des pouvoirs publics.

La toute récente circulaire du chef de gouvernement oblige les EPP à mettre en œuvre le code ; une lettre de mission est censée répondre au souci de lier la responsabilisation et la reddition des comptes. Dans cette entreprise de salubrité publique, le gouvernement devrait être encore plus à l’écoute de la Cour des comptes.  D’autre part, en renforçant ses liens avec le Parlement, elle aide la puissance et la représentation publique à mettre de l’ordre dans le maquis des EEP. C’est ainsi qu’elle renforcera le poids de sa parole dans le débat public et que  l’opinion sera encore plus attentive à ses rapports.