La RAM et le pari de l’ouverture

La RAM veut être parmi les premières compagnies du sud de la Méditerranée à  s’engager dans un processus d’ouverture du capital, à  profiter de l’avantage de ceux qui tirent les premiers. Le raisonnement part de l’hypothèse que seuls les transporteurs capables de s’adapter aux réalités d’aujourd’hui seront suffisamment forts pour tenir la route.

Apparemment, il n’y a aucune urgence économique contraignant la RAM à chercher un partenaire. Elle a réussi à sortir de sa mauvaise passe, elle a négocié un positionnement porteur dans le trafic régional, elle bénéficie des avantages du hub de Casablanca. C’est une compagnie aérienne efficace, plutôt encore prospère, mais elle court des risques. Cela peut sembler contradictoire, mais, en réalité, cela ne l’est pas. Elle court des risques car elle est un compétiteur «poids léger» dans un championnat de «poids lourds». Dans une industrie qui ne cesse de s’internationaliser, il y a un besoin d’atteindre une taille suffisante. Le transport aérien mondial sera, un jour, organisé autour de trois alliances majeures : Star, Oneworld et SkyTeam. Evidemment, il faut faire partie de l’une de ces alliances, mais ce n’est pas suffisant. Pour cela, il faut exister pour espérer se faire entendre. A long terme, la RAM seule n’y arriverait pas.
Le cadre concurrentiel du transport aérien a beaucoup évolué. Il existe deux types de compagnies dans le monde : les compagnies constituées autour d’un réseau et les compagnies qui font du point-à- point, comme par exemple les compagnies low cost. Toutes deux présentent des avantages économiques. Ces deux modèles sont complémentaires et le transport aérien a besoin des deux. Le modèle de compagnies constituées autour d’un réseau restera le modèle principal car il dispose de nombreux atouts tant d’un point de vue économique que social et politique.
Dans ce contexte, l’ouverture du capital de la compagnie nationale ne souffre pas de discussion. Il ne s’agit pas d’une simple alliance commerciale, ni d’une fusion-absorption. Mais quelle configuration prendra cette restructuration qui, tout en consolidant les acquis, préserverait la capacité de l’Etat à affirmer ses choix sur les décisions stratégiques ? Sa réussite suppose trois conditions. S’ouvrir sur un partenaire complémentaire. Complémentaire dans le sens où le résultat du rapprochement est supérieur à la simple somme des parties de manière à générer des synergies. Deuxièmement, les bases clientèles et les technologies doivent être similaires de manière à pouvoir réaliser des économies d’échelle. Troisièmement, les deux partenaires doivent être motivés. Les synergies potentielles sont importantes. Elles peuvent se concrétiser à un triple niveau : commercial avec, par exemple, une baisse des coûts, des contrats comptes communs et un programme de fidélisation commun ; industriel, avec des économies dans les approvisionnements, les pièces et les assurances ; stratégique pour la gestion des réseaux.
Quels sont les partenaires visés ? British Airways ? D’aucuns vont exprimer leur scepticisme en raison des différences entre les cultures anglaise et marocaine. Certes, dans tout rapprochement, le plus important est de partager la même vision de l’avenir avec les mêmes objectifs et les mêmes méthodes. Les cultures des deux entreprises devraient être évaluées avec le plus grand soin, afin de prendre en compte les spécificités et transformer les différences en atouts. Après tout, il n’y a donc aucune raison que l’ouverture du capital aux Britanniques ne connaisse pas un succès et une collaboration en toute harmonie.
La compagnie émiratie Emirates ? C’est une véritable force de frappe, une menace même pour les compagnies européennes. Parmi les compagnies constituées en réseau, les Emirats suivent le modèle de Singapore Airlines, essayant d’attirer la clientèle européenne effectuant des trajets intercontinentaux via le hub de Dubaï. Un succès foudroyant, une flotte impressionnante, des prix concurrentiels permis par la disponibilité de la ressource énergétique et un matelas financier consistant.
Air France-KLM ? Près de 30% du trafic global des transporteurs européens. Une fusion capitalistique qui a amélioré considérablement la rentabilité et les flux de trésorerie des deux compagnies. Elles bénéficient de deux hubs solides : Schiphol-Amsterdam, qui dispose de six pistes et qui peut traiter 100 millions de passagers par an et Paris-Charles de Gaulle, le troisième en Europe en termes de passagers, mais le premier pour les correspondances. Le holding profite également de l’alliance mondiale SkyTeam qui lui permet de gagner des parts de marché, notamment sur l’Atlantique Nord.
La RAM veut être parmi les premières compagnies du sud de la Méditerranée à s’engager dans un processus d’ouverture du capital, à profiter de l’avantage de ceux qui tirent les premiers. Le raisonnement part de l’hypothèse que seuls les transporteurs capables de s’adapter aux réalités d’aujourd’hui seront suffisamment forts pour tenir la route. Charles Darwin disait que les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. Mais nous savons tous que cette activité relève non seulement du «rationnel» mais également de l’«émotionnel» car elle concerne le pays et les personnes. Rien n’est possible sans l’accord du gouvernement mais rien ne peut être réussi sans adhésion de l’opinion publique, des employés.