Un manager coach se concentre d’abord sur le potentiel de ses collaborateurs

Etre manager coach permet de ne pas perdre de vue ses objectifs tout en se concentrant sur le développement de son équipe.
Il faut savoir faire des concessions et abandonner une partie de son pouvoir pour susciter l’implication et améliorer la performance.

Parce que le monde de l’entreprise a connu plusieurs bouleversements, et à l’heure de la polyvalence, de l’autonomie croissante, de la gestion par compétences et de la gestion des profils de carrières, il devient difficile pour un manager de diriger une équipe uniquement par l’autorité. Il doit repenser à son mode de management. Explications avec Slim Kabbaj, président d’IS Force, Institut supérieur de formation et de coaching et professeur à l’Ecole Hassania des Travaux Publics.

Qu’est-ce qu’on entend par manager coach ?
Avant d’être manager coach, un manager doit d’abord adopter des règles de management et mettre en pratique le management tout court : à savoir organiser, planifier, réguler, diriger en gérant le temps et en prenant les décisions qui s’imposent. Parmi les modes de comportement et les postures de manager, le dirigeant peut être appelé à prendre une posture de coach selon le contexte. Pour répondre à la question plus précisément, être manager coach permet au dirigeant de ne pas perdre de vue ses objectifs tout en se concentrant sur le développement de son équipe et sur les compétences de chacun. C’est identifier le potentiel et les ressources de ses collègues et employés pour pouvoir en tirer profit pour l’entreprise et pour eux-mêmes ; c’est faire de chaque situation une opportunité d’évolution du capital humain.

Pourquoi parle-t-on aujourd’hui de cette attitude ?
Simplement parce que l’organisation du travail a changé. Depuis la révolution industrielle, on a commencé à réfléchir sur comment manager les ressources matérielles, financières puis humaines. Le management en tant que sciences sociales et humaines a vu le jour et le monde de l’entreprise a connu plusieurs bouleversements depuis un siècle, allant du management scientifique (taylorisme) jusqu’à l’introduction de la psychologie du travail et de la sociologie ces 30 dernières années.
Aujourd’hui, à l’heure de la polyvalence, des équipes projet, des business units, de l’autonomie croissante, de la gestion par compétences et de la gestion des profils de carrières, il devient difficile pour un manager de diriger une équipe uniquement par l’autorité. Des modes d’encadrement plus souples ont fait leur apparition, donnant au manager un rôle s’apparentant un peu plus à celui de coach et donnant à l’employé des besoins de développement personnel et le droit à l’ambition.

Nous rencontrons de plus en plus d’organisations qui développent en interne des compétences de «coach». S’agit-il d’un nouvel effet de mode ou cela répond-il à des besoins spécifiques ?
En tant qu’observateurs, nous ne pouvons le voir en tant que simple effet de mode. La réalité du terrain est en fait tangible ; ce qui nous fait dire que nous sommes souvent en retard en matière de conceptualisation du management. Les expériences des entreprises (Général Motors, L’Oréal, Microsoft et bien d’autres grandes ou petites entreprises leaders) nous apprennent tellement de choses sur les pratiques du management pragmatique. Le management est d’abord et avant tout une discipline empirique. Et le coaching tire ses fondements essentiellement des pratiques managériales qui existent et qui font leurs preuves.
Encore une fois, le coaching n’est pas un effet de mode mais un mode de management qui s’impose actuellement dans les environnements de travail. Certes, l’offre est plus importante que la demande aujourd’hui au Maroc. Pour certains, ce n’est pas une urgence que de le pratiquer ou de le solliciter. Il faut ajouter aussi que, culturellement, nous avons encore des méthodes de management directives qui persistent, à contre-courant des tendances mondiales et des cadres nécessaires pour la compétitivité de l’entreprise. Mais les mentalités changent. Les employés résistent de plus de plus, expriment de plus en plus des attentes envers leur hiérarchie, n’hésitent plus à quitter l’entreprise s’ils ne sont pas satisfaits. Comme je l’ai souligné précédemment, parce que manager avec autorité ne permet pas d’obtenir les résultats escomptés, le manager doit se doter d’un véritable éventail de méthodes, notamment celui de coach.

Selon vous, quelle est la différence entre un manager et un manager coach ?

Parmi les rôles du manager, on trouve trois principales composantes : le rôle décisionnel (entrepreneur, régulateur, négociateur), le rôle lié à l’information et à la communication (observateur, diffuseur, porte-parole) et le rôle interpersonnel (leadership, symbolique et agent de liaison). La posture du manager coach intervient principalement dans le troisième volet ; là ou les collègues, les subalternes sont particulièrement concernés.

Y a-t-il des difficultés à l’exercer ?
Tout à fait, puisque la responsabilité suppose un rapport de hiérarchie, alors que le mode coaching suppose un rapport d’égal à égal ; ce qui peut paraître comme une contradiction pour certains. Dans le mode coaching, on cherche à ce que la personne coachée s’ouvre, ne résiste pas, remette en question ses pratiques et accepte de changer son point de vue et ses manières de faire, pour aller vers plus d’amélioration et de savoir-faire, vers plus de flexibilité.
Etre manager coach suppose certaines conditions : de cesser de penser aux employés comme des personnes mineures, qu’il faut contrôler et punir systématiquement. Il faut avoir le courage de donner la latitude de prendre des initiatives et des décisions. Il faut aussi cesser de fournir des solutions toutes faites et de créer ainsi des situations de dépendance. Les managers pensent qu’il est généralement plus rapide et plus simple de dire à quelqu’un quoi faire, voire de le faire soi-même, plutôt que de donner aux employés la possibilité de résoudre leurs problèmes. En fournissant ainsi les réponses, les managers excluent les possibilités d’initiative et d’apprentissage. Enfin, un manager coach doit se concentrer sur le développement des atouts de chaque employé, plutôt que de simplement gérer les résultats à court terme.

Concrètement, comment peut-on faire ?

En posant les bonnes questions, en écoutant beaucoup et en observant, en reformulant ce qui est dit pour être sûr que la communication est efficace, en donnant fréquemment des feedbacks. On voit malheureusement encore trop souvent le manager faire facilement et spontanément des critiques et formuler des jugements négatifs et rarement encourager et promouvoir le travail bien fait ou l’initiative réussie, créer un environnement agréable de travail, créer des dynamiques positives, contribuer à développer une culture de participation et de responsabilisation.

Est-ce difficile à ce point de le faire ?
Quand d’un coté on entend le dirigeant se plaindre de ne pas être aidé, de ne pas trouver les bonnes compétences, de devoir faire le pompier, de ne pas pouvoir prendre des vacances ou de se reposer, quand on entend de l’autre coté les employés se plaindre de ne pas être bien dirigés, de ne pas comprendre ce qu’on leur demande, de ne pas avoir de visibilité, on ne peut que conclure qu’il y a beaucoup de quiproquos et encore des difficultés de management. Dans le management directif, il existe une arme à double tranchant, un cadeau qui s’avère souvent empoisonné : c’est le pouvoir et la prise de décision solitaire. Dans une posture de manager coach, il faut savoir faire des concessions à ce niveau et abandonner une partie de son pouvoir pour recevoir de la performance et de l’implication. L’histoire de toutes les organisations montre effectivement que ce n’est pas chose facile ; mais la réussite, voire la survie, a un prix, surtout dans une période difficile.