Seuls les groupes structurés se donnent la peine de mettre en place de vrais outils RH

Qu’en est-il de la politique RH du groupe Accor ?
Depuis toujours, le groupe Accor accorde une place importante au développement de ses ressources humaines, et ce, à travers le monde entier. Le Maroc n’est pas en reste. Actuellement, Accor Maroc dispose de près de 3000 collaborateurs, dont la moyenne d’âge tourne autour de 30-35 ans.
Dans le groupe la notion d’ascenseur social est bien réelle dans les pratiques de management des équipes. Un groupe comme le nôtre recrute chaque année des milliers de personnes dans le monde. Notre politique en matière de promotion interne et de mobilité permet aux jeunes d’accéder rapidement à des postes à responsabilités. Grâce également à la formation continue et en empruntant les passerelles entre les différentes activités, de réelles opportunités d’évolution sont saisies chaque année par nos collaborateurs.

Quels sont les axes RH prioritaires chez vous ?
Tous les chantiers sont importants. Par exemple, la formation est une priorité pour le groupe. Pour répondre aux besoins en formation des collaborateurs, nous disposons d’une académie qui a été créée en 2006 à Agadir sous la tutelle de l’Académie mère à Evry (France).
Un catalogue de formations est mis en place au début de chaque année pour répondre aux besoins des hôtels. Ce catalogue est conçu suite à un travail d’identification des besoins en formation à travers les différentes unités au Maroc. L’objectif est que notre offre formation corresponde au plus près aux besoins des hôteliers et soit en adéquation avec la stratégie du groupe et des marques présentes au Maroc. Par ailleurs, chaque unité établit un plan de formation annuel et fait en sorte que ses collaborateurs bénéficient d’au moins une formation par an. Pour 2010, près de 1 900 employés ont suivi une formation. Autre chose importante, tous les managers sont évalués sur le suivi et la mise en place du plan de formation.
Nous avons également un cursus de formation par apprentissage qui a pour objectif de former des jeunes aux métiers de commis de cuisine, serveur, réceptionniste et employé d’étage dans une perspective de les intégrer dans le groupe et renforcer nos sources de recrutement. Nous accueillons chaque année une centaine d’apprentis que nous avons formés aux différents métiers de l’hôtellerie – restauration.

Qu’en est-il des autres chantiers ?
Concernant le recrutement, la politique du groupe en matière de gestion et de suivi du développement professionnel des collaborateurs nous incite à donner la priorité au recrutement interne pour répondre aux besoins des hôtels.
C’est ainsi que les offres sont d’abord communiquées à l’ensemble des salariés via l’affichage notamment. Un collaborateur peut donc exploiter ces opportunités pour faire progresser sa carrière.
Nous n’avons recours à la prospection sur le marché d’emploi qu’à l’occasion de nouvelles ouvertures ou pour répondre à des besoins pointus.
Pour encourager la mobilité, nous avons développé une panoplie d’outils, notamment un guide de la mobilité au sein du groupe ou encore un site web qui recense toutes les demandes et offres possibles de mutation. Elles peuvent concerner aussi bien le marché intérieur qu’extérieur.
Enfin, Accor, à travers une approche prévisionnelle de ses besoins, met en place des viviers de jeunes cadres à haut potentiel destinés à des postes à responsabilités. Nous les préparons à travers des programmes d’accompagnement et de formation continue. Par exemple, sur une dizaine de managers formés, la majorité ont évolué vers un poste de directeur d’unité. Il s’agit d’un cursus important où les managers suivent des cours à l’étranger. D’autres chantiers à caractère social sont également mis en place comme le concours du meilleur employé, les voyages à la Mecque, la valorisation des départs en retraite, l’organisation de soirées…, autant d’actions pour renforcer l’esprit d’appartenance. De ce fait, la reconnaissance et la fidélité constituent des facteurs importants pour plus d’attractivité sociale.

Et pour ce qui est de la rémunération ?
Là aussi, nous disposons d’une politique salariale qui est en cohérence avec le marché interne. Chaque année, une augmentation des salaires est prévue, en tenant compte aussi de l’inflation. Il faut compter entre 3 à 5% de prévision d’augmentation.

Malgré tout, il y a des domaines où vous devez faire des efforts…
Il faut dire que nous pensons mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Vu l’importance de l’effectif que nous gérons, je pense qu’il est impératif de mettre en place un tel outil pour mieux gérer les emplois au sein de notre groupe. Nous avons également lancé le chantier du système d’information (SIRH). Dans un premier temps, nous avons lancé la paie en 2009 et nous comptons lancer d’autres chantiers comme la gestion des recrutements, des procédures administratives…Le but est de rationaliser les efforts.

Vous êtes également présidente de la commission RH au sein de la Fédération nationale du tourisme. Quel constat faites-vous des pratiques RH dans le secteur ?
A vrai dire, le secteur  marche à deux vitesses. Il existe les groupes structurés qui mettent plus ou moins en place des politiques RH, souvent établies par les maisons mères  étrangères. En revanche, la politique RH est inexistante (livret d’accueil, règlement intérieur, organigramme, descriptifs de poste, procédures RH, évaluation, gestion des carrières …) dans beaucoup d’établissements locaux.
Pour sensibiliser les opérateurs, nous avons mené en 2008, dans le cadre de la FNT, une étude sur la motivation du personnel et qui a abouti sur une charte qualité «Motivation du personnel» dans le secteur du tourisme afin d’obtenir une homogénéité et déclencher une dynamique sectorielle d’émulation. Cette charte contient toutes les actions à mener en termes de respect des lois et réglementation en vigueur, hygiène et sécurité, formation, recrutement, politique de rémunération, politique de fidélisation…