Ne vous contentez pas d’informer, communiquez

Expliquer clairement le problème et recueillir un feed-back pour lever tout quiproquo.
La vérité doit être dite à tout prix, au risque de créer de l’agressivité chez les collaborateurs. Mais il faut y mettre la manière.

Diriger, c’est prendre des décisions, parfois douloureuses et difficiles. Aucun manager ne peut se soustraire à un face-à-face avec ses collaborateurs. Pour garder la face, on ne doit ni jouer à la brute ni se montrer timoré. Bref, le message doit être bien réfléchi. Explications de Murielle Bauduin, DG de Consulteam et coach en entreprise.

La Vie éco : Les managers ont de plus en plus de décisions difficiles à prendre…
Murielle Bauduin : L’environnement économique est de plus en plus complexe voire incertain. Les managers n’ont pas le temps de mettre en place une stratégie qu’ils doivent déjà changer de cap. Il y a aussi un manque de recul par rapport à une situation donnée. Des décisions hâtives ou mal préparées peuvent avoir des conséquences néfastes. A l’évidence, la peur de l’inconnu rend difficile la prise de décision, sans parler des conséquences négatives sur le moral des managers et l’aggravation du stress. Ces derniers ont souvent tendance à évacuer leur stress sur les autres. Or, un manager doit être importateur d’angoisse et exportateur de sérénité. C’est une phrase pleine de sens, mais qui est difficile à mettre en pratique.

A votre avis, comment faire passer des décisions difficiles ?
Il n’y a pas de secret. Il faut savoir communiquer et rien d’autre. J’entends par là qu’il ne suffit pas d’informer les gens sur la problématique mais aussi de recevoir un feed-back. C’est toute la différence entre informer et communiquer. On constate que certains managers retardent ou cachent certaines vérités à leurs collaborateurs. Cela peut leur être fatal.
C’est pourquoi près de 70% de nos interventions en entreprise sont basées sur l’encadrement des équipes et la communication interpersonnelle. Je pense que beaucoup d’individus subissent trop d’informations mais pas assez de communication. Encore une fois, nous ne prenons pas le temps de voir comment l’information a été comprise par les autres.
Quand il s’agit d’une période de crise (licenciement, restructuration, fusion…), les individus se posent beaucoup de questions sur leur devenir. S’ils n’ont pas de réponses concrètes, ils se les fabriquent. Par conséquent, cela envenime davantage le climat interne. Dans ces phases, il faut savoir communiquer plus que d’habitude. C’est même indispensable.

Prenons un exemple simple. En cas de licenciement, comment s’y prendre ?
Je pense qu’un processus de licenciement se prépare à l’avance. On le voit d’ailleurs au sein des entreprises en phase de restructuration. On parle de plus en plus d’outplacement (accompagnement des futurs licenciés), soit pour les aider à se redéployer dans une autre entreprise, soit en les aidant à créer la leur. En général, cela fonctionne sans problème. C’est pourquoi il est important de réfléchir aux différentes possibilités. Sur ce point, tout dépend de la politique de l’entreprise. A-t-on prévu un accompagnement ou pas ? En termes de notoriété, l’entreprise sera bien appréciée si elle accompagne ses anciens collaborateurs dans leur redéploiement.
Sinon, en face-à-face, il est important avant toute chose de préparer la personne avant de lui «balancer» la nouvelle. Je dirais que la pilule passe mieux si le licencié en question a été bien évalué sur son parcours. A-t-il été apprécié ou pas ? A-t-il été compétent ou pas ? Quelles sont ses qualités ? Ses axes d’amélioration? Toutes ces questions permettent de rassurer la personne sur ses compétences. Il faut bien évidemment expliquer les raisons du licenciement. Est-ce le fait de la personne ou bien, au contraire, de la structure de l’entreprise qui ne permet pas de supporter un poste supplémentaire ? C’est important de bien comprendre les raisons : on est souvent agressif lorsqu’on ne saisit pas le pourquoi de la décision. La vérité peut être dure à entendre, parfois, donc il faut savoir la faire passer.

C’est un moyen d’éviter les quiproquos…
Tout à fait ! A la limite, si le manager fait un choix, il faut qu’il en explique sans détour les vraies raisons à son collaborateur. Et je dirais qu’on peut toujours présenter le licenciement comme une opportunité pour rebondir ailleurs.

Comment refuser une augmentation salariale ?
Si l’entreprise dispose d’un système d’évaluation des performances, le problème se pose moins. Car à partir de l’analyse des objectifs passés et futurs, la question de l’augmentation peut être mieux discutée. En tout cas, c’est une bonne opportunité d’aider les collaborateurs à tester leurs motivations et de leur apprendre à s’auto-évaluer. Si l’entreprise ne dispose pas de système d’évaluation, là encore, il faut aller au cœur du problème et, pour commencer, savoir comment le salarié justifie sa demande d’augmentation ? Pense-t-il mériter mieux? Y a-t-il un écart considérable entre ce qu’il fait et ce qu’il touche ? Il faut creuser la question. S’il n’argumente pas assez ou s’il invoque le fait de vouloir gagner plus pour mieux vivre, la réponse ne convient pas. Il faut aussi savoir rejeter toute réponse infondée. De même, un refus nettement exprimé peut être salutaire dans certains cas. Il peut inciter les indésirables à partir ou remettre sur les rails les adeptes du travail minimal.
Par ailleurs, si l’entreprise vit une période de crise, on peut toujours avouer ses bonnes intentions, tant que le budget ne le permet pas. Cela dit, on peut toujours récompenser autrement : primes, formations, cadeaux…Ce n’est pas non plus l’aspect pécuniaire qui importe. Souvent, on constate que les individus ont tendance à confondre entre satisfaction et motivation.

C’est-à-dire ?
Etre satisfait, c’est dans le présent. Etre motivé, c’est dans le futur. Vous pouvez augmenter le salaire d’un collaborateur sans pour autant améliorer ses conditions de travail, son environnement de travail, mettre en place des projets d’envergure…La motivation ne sera pas pour autant à l’ordre du jour. Il peut être moins satisfait qu’avant. Aujourd’hui, le deal des managers est de motiver les collaborateurs et leur apporter une vision d’avenir.

Faut-il dans tous les cas jouer franc-jeu, quand il s’agit d’annoncer les mauvaises nouvelles?
Parfaitement ! Sauf qu’il faut l’art et la manière pour le faire. Il faut écouter son interlocuteur, connaître son état d’esprit… S’il n’a pas la maturité et l’expérience pour comprendre, ce n’est pas forcément bon de lui annoncer une mauvaise nouvelle. Apprécier un collaborateur, c’est l’aider à assumer ses responsabilités. Comme pour l’éducation des enfants, il faut du temps pour responsabiliser et faire adhérer ses collaborateurs aux décisions, bonnes ou mauvaises .

murielle bauduin DG de Consulteam
Il ne suffit pas d’informer les gens sur la problématique en question. Il faut aussi recevoir un feed-back. C’est toute la différence entre informer et communiquer.